今天给各位分享中层管理销售团队（公司中层管理者）的知识，其中也会对中层管理销售团队（公司中层管理者）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
中层管理销售团队（公司中层管理者） ♂
中层管理销售团队（公司中层管理者）从基层销售，到负责300人团队2亿规模销售高管，底层能力是什么？
我人生的第二份工作是销售，从一名差点被劝退的销售员，通过学习+实践将500万的市场增至年销售3000万的体量，然后又操盘300人团队2亿规模的销售团队。得益于这些结果，职位也从底层到中层，然后又晋升到仅次于老板的高层管理。
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很多人问我，销售从基层晋升管理层最底层的能力是什么？针对这个问题，我毫不犹豫回答：系统的销售能力，这是提升业绩，获得领导关注的关键。
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但为什么现在很多人投入精力学习大量的销售技巧，业绩照旧，领导冷眼照旧？根据我观察，大部分销售员都非常努力，拿不到好结果，其实不是销售员不付出，而是企业及很多培训传授的知识都不重视全局，缺乏系统。也就是说，销售员学到的技能只是一个个孤落的知识点。但成交是一个全局整体，包含了开场、产品讲解、报价、让步、异议处理及逼单、转介绍等。每一个环节相互之间都是有关联的，并不是学会了某一个环节的技能，就解决了成交过程中所有的问题。这是大部份销售员努力学习，却拿不到好结果的原因。就好比法拉利的发动机装在牛车上，其他配件不匹配，只能加剧这辆牛车的散架。成交也是如此，再厉害的单个技巧或某一招鲜也解决不了全局问题。
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曾经购买我专栏的一位粉丝朋友给我留过这样的言：他说，上面这些问题正是他所经历的困惑，但没有人教如何解决。这是很多销售员的困惑，我也曾经为此迷茫。后来经过不断观察、分析及总结销售冠军的方法，发现他们都掌握系统的销售能力，这项能力让我从一个销售小白成长为公司高管，也改变了我一生。现在我将该方法整理成了专栏，共16节课，从开场、产品讲解、报价、让步、异议处理及成交逼单、转介绍7个方面，详细拆解了成交过程中每一个环节的阻力及应对方法。一杯咖啡钱换取市面千元1堂课才能得到的知识，投资自己是不是很划算？
颐海国际
第三方渠道的擴展和深耕一直是本集團
的主要銷售策略。本集團於2020年內重
點工作為開拓縣級市渠道覆蓋，夯實現
有強勢單品銷售，增加售點上架產品數
量，創新產品銷售模式，提升渠道滿意
度。
具體措施上，本集團以經銷商和終端滿
意度為出發點，對一線銷售（「合夥人」）
進行過程指標考核。例如，以經銷商端
月度庫存水平；費用投放執行效率；終
端售點物流滿意度；以及終端陳列表現
等為指標，旨在提升渠道銷售業績的同
時，保證各項相關指標的健康有序。
2020年下半年，本集團對於內部管理架
構也進行了優化調整，比如設立「區域
長」制度。「區域長」制度進一步重組了公
司的銷售及產品研發團隊，把公司業務
條線最重要的產品營銷劃分為超過30個
小區域團隊，區域長則負責帶領團隊全
面從供應補充、新品研發、產品營銷等
方向挖掘業務潛力，激發具備區域特色
的產品機會，提升營銷活動的針對性和
有效性，補充優化區域供應效率，進而
深化各區域渠道發展。區別於此前僅僅
中层管理问责制度（高管问责制度） ♂
中层管理问责制度（高管问责制度）#太原头条#因疫情防控不利，山西朔州免了一个局长，一个付校长的职务，同步还要启动问责追责工作。
看来这是动真格的了，这条新闻的评论区也是炸开了锅，有人就问忻州的、繁峙的、太原五育中学的咋不处理，应该是还没到时候吧。
学校大面积发生疫情，局长跑不了，分管的付校长也是跑不了的。
孩爹所在的学校是个大专，疫情以来北校区的书记、院长、中层都全部进住到南校区，第一时间现场指挥工作。学校有5000多学生，管理起来难度挺大，半大不大的孩子们不好管，就这还有爬墙出去的人了，你说吓不吓人，就不能在学校好好学习，疫情期间大家都是紧绷着神经，丝毫不能放松警惕，尤其是学校更要注意??
公司陷入困境，老板竟然还以200万年薪请来一个总经理。总经理大刀阔斧改革，弄大家怨声载道。老板在关键时刻要开掉总经理，得到大家的拥护，而总经理却说老板做得对。
公司连续亏损，老板却花高薪请来一个总经理。大家冷眼旁观，都认为这外来的“和尚”，一定念不好本地的“经”。出人意料，这个总经理一上任就接连放“大招”。
总经理调整职责分工，把人事部等核心部门调整给自己分管。把业务部门逐一调整给其他高层分管。此外，他还主导修订了几十项制度和章程，基本形成了经营管理由总经理一支笔决定的格局。
看到总经理这样公开收权，公司高层、中层纷纷向老板诉苦，说这总经理胡乱搞，反正公司不是他的，弄不好最多他拍屁股走人，最后受苦的是跟着老板建立公司的老人。
没想到老板却不以为然，说大家过于担心了，而且这个总经理刚来，可能有些事情并不是很清楚，等慢慢和大家熟悉了，应该会有所改变的。所以，这个阶段的阵痛是能够理解的，大家应该积极主动支持总经理改革。
听到老板这么说，高层和中层也不好继续说，只能纷纷扭转态度，配合总经理改革。可没想到的是，总经理更加变本加厉。
总经理强推考核，组织人员搭建考核体系，层层设定考核指标，并且不讲情面，严格执行。从实施以来，上至高层领导，下至普通工人，每月都会有上百人受到考核。考核金额，每月总数都在10万上下。受到考核的员工，从200到上万不等。而且根据问题严重程度，上不封顶。
这样严格的考核弄得公司上下怨声载道，但大家却敢怒不敢言。紧接着，总经理又推出人才市场化、流动化管理制度，
根据问题严重程度对领导干部进行问责、追责，让领导干部受到降职降级处罚。对于连续两年完不成指标的领导干部，则直接进行淘汰。
短时间内，就有10多名领导干部被降职降级，还有5名领导干部被淘汰出局。而一些技术、管理人员、一线工人，则因为受不了这样高压管理，纷纷辞职走人。
接下来，总经理又推出干部年轻化制度，让年纪大的人退出主管以上岗位，大力提拔了一批年轻人到主管以上岗位。
经过总经理这么连续的改革，公司经营状况确实得到根本性扭转，业绩和利润双双提高，终于实现扭亏为盈的改革目标。但改革的过程中，也确实让公司的老员工们很受伤，他们纷纷到老板那里去诉苦，告状总经理的不是和错误。
这次，老板听了大家的反映，非常上心。还专门让人逐级调查总经理的措施是否过严，过程中有无失误。结果可想而知，下至一线工人，上至公司高层，对总经理有意见的占据了大多数。于是，老板想要开掉总经理。
让所有人都非常意外的是，总经理得知消息后竟然没有任何表态，非常平静的接受了这个结果。有人好奇，问总经理为何这样，总经理却说，老板做的正确，应该这样。然后，同样很平静的离职了。
总经理走后，公司虽然撤销了一些过严、不合理的制度，但大体还是维持现状。公司上下都对老板感恩戴德，觉得这样的好老板值得跟随，因为他还和以前一样，把大家当做兄弟姐妹对待。
@企中滋味 观点:
作为老板，首先要考虑的是公司生存发展。
1.公司连续亏损，内生动力不足是重要原因。
一些公司在经历创建、稳定、发展之后，往往会陷入发展停滞阶段，虽然原因是多方面的，但缺乏内生动力也是重要原因之一。在这个阶段，公司内往往会因为各种因素，造成缺乏动力的情况，影响公司继续发展。
2.高薪聘请总经理，这是老板断臂求生之举。
高薪聘请外来的总经理，这也许是老板的断臂求生之举。因为，很多老员工都是跟着老板一路过来的，太过伤害他们会造成离心离德，不去触碰他们的利益，公司又会陷入发展停滞。
3.前期支持，后期反对，老板是阳谋高手。
从整件事情来看，一开始，老板就是带着目的请来总经理，代替自己对公司进行改革。而改革完成后，也就到了他该离开的时候。最后，再通过让总经理走人，老板又再次让大家感恩戴德，确实玩的很溜，阳谋高手无疑。
作为总经理，也许一开始他就知道自己该做什么以及最后的结局。
1.总经理也许是职业经理人，知道自己该干什么。
总经理应该是一个职业经理人，一开始就清楚的知道自己的任务和目的，所以，他大力进行改革，触碰、伤及很多人的利益，即便如此他也没有任何顾虑。
2.总经理完成了自己的任务，是时候离开了。
当阻碍公司发展的人和事都一一被扫除，也到了总经理应该离开之时。所以，他平静接受，没有过多反应。一句“老板做得对”，既在情理之外，又在情理之中。
对于公司员工来说，老板还是那个老板，只是身边，已经物是人非。
对于大多数公司员工来说，通过改革，应该是收益了。但对于老员工来说，难免有卸磨杀驴、兔死狗烹之感。老板还是老板，员工还是员工，只是，已经物是人非。
#职场干货# #直言职场#
（我是@企中滋味 ，一个有温度的80后职场人，致力于分享职场干货，想看到更多有趣的职场故事，欢迎关注我）
忍不住又要发点牢骚。
下午，办公室通知周六参加县里一个非常重要的会。但按照惯例，我这个级别这个岗位根本无资格也沒有义务参加这样的会议，就问办公室参会范围是什么，办公室主任回答出乎意料，说年前这个内容的动员会就是你作为单位代表去开的，这次参会的按要求必须是上次参会人员。
说到这里，我想起半年前的星期天，同样是办公室通知到某处参加xx活动动员会，原以为单位所有中层都参加，结果到那一看，只有我和另外一位没有职务的科级干部。后来才知道，主管单位要求出两个代表参加会议，其他中层都以有事推脱了，剩下我们两个老实蛋，无可奈何地坚持了半天。
这次又是休息日，还让我们俩参加，而且不准请假，否则问责，真是人善被人欺，虽然敢怒不敢言，但吃一堑长一智，现在老实人当不得，要是上次不参加，这次更轮不着。
不过话说回来，因为会议议题根本就和我职责南辕北辙，相关的科室不去，我去又能干什么。
“空降来的新局长真牛！上任第1周，3件事办的“稳准狠”，一下就把想“架空”他的原2把手副局长拿捏服帖了，才43岁，是个狠人！”同学老刘中午跟我聊起他的新局长，一下勾起了我的好奇心。早就听说他们单位局长已经空闲了1年了，一直是2把手副局长在主持工作。传闻说，上边有打算让这个2把手转正，谁知空降了一个年轻干部下来。
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听说这个2把手也是个干将，平时性格就比较强势，本以为空降局长来到，会吃瘪呢，没想到这就摆平了？
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我赶紧催促老刘：“别卖关子，赶紧说说，怎么回事？”
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原来，当新任局长带着一纸任命来到局里时，单位一片哗然。2把手副局长直接请假三天没来上班。听说是后来组织上做了一阵思想工作，以生病为由又请了4天假，凑够一周才来上班的。
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可就是这一周里，新局长开了2个会议，下了1个通知，把一切都摆平了。
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第一个会议：新局长把办公室主任、管理文件和印章的副主任全都召集在一起，开了一个碰头会议。对参会的人员提出了明确要求，从即日起，任何会议、文件、通知都要随时向他汇报。没有他的允许，任何中层以上会议都不能开，任何文件都不能发，任何印章都不能盖。谁要是擅自行动，直接问责，严重的停职。
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第二个会议：把财务科长和政工主任召集起来，开了一次碰头会议。从即日起，财务和人事实行一把手一支笔制度。没有他的签字，任何用人事项不能安排，局里一分钱不能动。一旦擅自行动，直接换人。
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通知办公室主任，暂停一切班子会议题。有工作需要处理和汇报的副局长，直接一对一汇报处理。
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三件事安排妥当以后，局里立马形成了以新局长为核心的工作氛围。2把手副职再上岗时，依然没有了任何插手的余地。
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老刘说：“你看，一周之内，人、财、物、章，除了新局长，谁都动不得。2把手副局长只好收起情绪乖乖工作。厉害吧？”
中层管理降为员工（从公司内部提升管理人员至中层的利弊） ♂
中层管理降为员工（从公司内部提升管理人员至中层的利弊）有一定道理。中层主要是上传下达，信息扁平化了以后，领导的意志能直接传达到员工，中层屏蔽和解释战略的能力降低了。 #制造业强国# #制造业# #工业互联网#//@欲火执念:信息化的本质是去中层化
制造业信息化不好搞，花了大钱最后却一片狼藉！有个制造业国企的老朋友终于当上了领导，觉得单位内制造业信息化做得十分乱套了，找我去帮忙看一下。 国企制造业信息化投入真的很大，什么都用的是最高端的软件：ERP用的是SAP，PLM用的是达索的3DS，制造业人财物产供销，各个业务部门大显神通，光是信息中心在册的系统就有六七十套，还有各部门自己安装运行的。 钱也没少花，我大概调查了一下，估计1个多亿花进去了。 结果呢？生产制造每个系统都很难打通。基础数据打不通，数据字典要重复录入，员工花名册就费了不少力气；各个制造环节流程打不通，各个系统之间还是要靠人发邮件；数据打不通，领导各个系统看到的数据永远不一致。 大家使用系统累死了，一听说上系统都直哆嗦。领导也发现了问题，又买了主数据系统和大数据平台，希望能够在数据层面打破制造业信息孤岛，众人又齐心合力一起折腾，结果呢？发现孤岛又多了两个。 信息中心也怨声载道，这么多系统，哪个都是被业务部门架着上的，明明自身有开发能力，结果业务部门就愿意买系统，运维又做不了，还得给开发商经费，天天求帮忙。 制造业信息孤岛怎么来的？ https://m.toutiao.com/is/h1wUbkB/ 信息化建设效率为啥这么低？https://www.toutiao.com/article/7006576123568194055/ 我仔细看了下系统的应用情况之后，发现在这个制造企业中，每个系统都应用得很浅，PLM只是管理了制造产品的图纸，SAP管了制造过程中物资采购和供应，根本就用不上那么强大的制造软件功能。 领导们都非常困惑，我们明明都用世界上最先进的制造业软件武装了自己，为啥应用效果这么糟糕呢？ 你觉得问题到底出在哪里？ #工业互联网##制造业##制造业强国#
国投集团：电子工程院新选聘的5名职业经理人全部是70后，其中，仅有一位副总经理是原经营班子成员，新任总经理原为其下属重要企业的一位副总经理；新任副总经理、总工程师原为其下属重要企业的中层管理人员，打破了论资排辈的“潜规则”，破除了逐级晋升的“硬约束”，不拘一格降人才，给广大干部职工带来了极大的震动和鼓舞。
新领导上任后，为什么要调整单位中层人员？无论体制内还是体制外，新领导上任后都会对单位进行洗牌，对人事工作进行部分或全部调整。其中，中层是调整的突破口。
一个单位的中层是连接基层和领导层的纽带。他们的言行不仅影响领导，也影响基层，在单位中起着至关重要的作用。所以，无论是从震慑的角度，还是从笼络用人的角度，选择调整中层往往最能体现洗牌的效果。这种调整，体现在管理上就是两个效果。
首先是从众行为。
每个新领导都有自己的个性和工作作风。如何把这些特点传达给下属，让他们适应？最好的办法就是把自己喜欢的人和与自己风格接近的人用到关键岗位上，通过示范激励别人效仿，从而形成领导习惯的工作氛围。
第二是鲶鱼效应。
当一个组织的工作达到相对稳定的状态，就意味着员工的积极性降低。单位的氛围说好听点是和谐，说难听点就是懒政，这是新领导不愿意看到的。此时，聪明的领导会通过人事调整，把一些精力充沛、思维敏捷的生力军放到中层岗位。通过这些“鲶鱼”，激活干部，唤起“沙丁鱼”的生存意识和竞争意识，当然，新的领导人会很乐意使用这种方法。
无论哪种方式，新领导上任后调整人事都是必然的。作为下属，唯一的办法就是适应，不管你喜不喜欢，努力就好。#我要上 头条#
2016年，海尔花55.8亿美元收购美国通用电气GEA，结果张瑞敏一到公司头都大了！
他惊讶地发现，GEA连续亏损近10年，原因居然是对员工太好了：150多项员工福利，每18个月涨薪一次，员工习惯了“大锅饭”制度，个个懈怠懒散，业绩一落千丈。
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张瑞敏当即拍桌子下命令：“改！必须改！把海尔探索14年的“人单合一”模式给我搬过去！”
被张瑞敏给予厚望的“人单合一”到底是什么模式呢？
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人就是员工，单就是业绩，海尔曾经用这种模式，取代了传统科层制，直接在公司取消了12000多名中层管理，把员工全部整合成三类人——平台主、小微主、创客。
也就是把所有部门打散重组成多个创业平台，把经营、用人等权限下放给小微团队，让员工在公司平台上创业。每个人能拿多少钱，就看你们团队能创造多少业绩。
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为什么要这样做？
因为传统科层制，公司各部门是按生产线流程设置的，从研发部、生产部到市场部、销售部，先生产再推销。但是呢，一旦产品跟不上用户需求，就很容易滞销，到时候焦虑的只有老板，下面的人该拿多少钱还是拿多少。
而现在，让员工问市场要收益，干得多拿得多，偷懒混日子的就赚不到钱，以此持续激活员工的积极性。
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海尔把“人单合一”模式搬到GEA后，公司上下打散重组成一个个直面市场的小团队，而且规定，做不出业绩、没有增值的团队，就解散淘汰。
结果立竿见影，仅仅2年，海尔领导下的GEA就扭亏为盈，业绩暴涨。
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其实“人单合一”，本质上就是“创客合伙模式”：把公司变成平台，把员工变成合伙人、创业者，让员工不再拿死工资，而是凭本事拿钱。
不止是海尔，近些年各行业越来越多企业都在引入合伙模式，比如华为、阿里、海底捞、百果园、永辉超市、爱尔眼科等等。
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可能有人就会问了，那我们小企业，没有这些大公司的规模和实力，能不能用合伙模式呢？
当然能！而且以上很多品牌，正是引入合伙模式以后，才一跃成为行业领头羊！
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具体怎么做呢？举个例子，喜家德水饺最初只是东北一家小饺子馆，老板创业多年，陆陆续续开了十几家店。但是门店一多，就很难管理了，混日子的员工越来越多，有能力的早早就跑了，公司也开始亏损。
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老板就抱着试一试的态度引入了门店合伙制，没想到瞬间起死回生，短短几年狂开700多家店，年利润超过30亿，成为水饺行业NO.1！怎么做到的？
首先，喜家德告诉所有店长：以前你们都是拿死工资的，以后我们不这么干了，我们每个门店做业绩排名，只要你的店排在前50%，就从门店总利润中抽3%直接给你。
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接下来，如果哪位店长能培养出一名新店长，新店长通过考核出去开店，你就能在徒弟的新店里投5%，年底拿相应分红。
如果你能力够强，培养出5个新店长，那么从第6个徒弟开始，你就能投8%，而且有机会晋升为片区经理。
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这套合伙模式，一边把店长变成创业者，把店长收入跟门店业绩绑定，让他们有机会赚大钱，调动店长的积极性，让店长去驱动员工。
同时呢，鼓励店长培养新人，为以后扩张门店储备人才。而且师父要在徒弟店里拿分红，他就会倾囊相授，帮助徒弟做业绩，门店之间互帮互助，也能减轻老板的管理压力。
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当然，如果你说：我们小公司，就算培养出那么多人才，也开不起那么多店，怎么办呢？
那你还可以学习百果园的扩张方式，直接从开店之初就拉着员工投资：每家店店长投80%，片区管理投17%，大区总监投3%。总部不投资，只负责门店供货、培训、管理。
这样一来，开店压力更小了，门店亏损店长赔钱，他就会付出千百倍的努力认真经营。
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只要激活了员工，员工就能自我管理、自我驱动，找出100种方法提高业绩。
相反，如果员工拿着死工资，上班就是混日子，那累死老板企业也做不大。
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马云说：传统雇佣制注定被淘汰，企业的下一轮竞争，是合伙人制度的竞争。未来优秀的公司，不会给员工提供就业岗位，而是提供创业平台，跟员工“风险共担、利益共享”。
所以老板与其抱怨员工不努力，不如反思一下自己的商业模式设计，是不是彻底激发了员工的潜能。
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篇幅有限，强烈推荐老板读一读这本《互联式盈利思维》，里面深度剖析30多个行业、108大创新转型案例，手把手帮你把传统的生意，用互联式思维重做一遍，实现裂变式增长！
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互联式盈利思维
#劳动合同法# 虎哥跟进一年多的案件终审结果出来啦！公司以所谓的能上能下内部规定，将中层经理级岗位员工降职为普通员工，双方死磕6个月员工被迫解除劳动关系，法院判决：要给补偿金130000余元。#常州头条#
本案虎哥就此做过好几期节目进行过分析，案例打到法院终审，出结果了！
案件由来：
老王是公司中层经理级岗位，公司要求老王等所有中层以上管理人员集资掏钱投资公司的某个项目，老王不同意，就被公司淘汰了，并书面通知老王被降职为普通员工。那些愿意集资掏钱的员工都升职了…….
茫茫人海中老王找到了虎哥帮助，此案前面的一些错综复杂的过程就不再多说了，之前有讲过。就讲一下，该案件终审法院是怎么判决认定的吧！
公司以所谓的能上能下内部规定，将中层经理级岗位员工降职为普通员工，没有合理性与合法性，调岗降薪应当协商一致，在此期间，老王拒绝到普通员工岗位报道并仍然在经理级岗位上正常上班履行职责，但公司不提供劳动条件并且形成事实上未依照老王原经理级岗位工资足额支付，违反劳动合同法38条规定不提供劳动条件，老王以此为由被迫解除劳动关系主张补偿金于法有据！一二审法院均依法判决：要给补偿金130000余元。
我们当时也是这样子，叫中层干部去裁下面员工，给人骂的要死，最后公司派人下来裁你自己，这就是现实生活
单位做了调整，一些职员调整为中层干部或者到更好的岗位发展，通过这次调整发现了恒定不变的规律，跟主要领导关系比较好的人员都提拨了，领导不喜欢的还是原定不动。职场所关键的还是人际关系。哈哈。
2016年，海尔豪掷55亿美元收购美国通用电气家电业务(GEA)，结果张瑞敏一到公司，头都大了！
他发现GEA连续亏损10年，居然是因为对员工太好了！每一年半涨薪一次，150多项员工福利，把团队养得懒散懈怠毫无斗志，拿着高薪混日子。
张瑞敏当即拍桌子下命令：把海尔的“人单合一”模式给我照搬过去！
没想到2年时间，GEA迅速扭亏为盈，甚至在美国整个家电市场全线下跌时，只有海尔领导的GEA做到了同比增长11%！
这“人单合一”到底是什么模式？为啥这么神呢？
其实很简单，人就是员工，单就是业绩，海尔当初用这套模式，把公司10000多名中层管理直接取消，员工整合成三类人——平台主、小微主、创客。
也就是把所有部门打散重组成多个创业平台，再把决策、用人、分配权限下放给小微团队，让员工都在公司创业。你能挣多少钱，要看你能做出多少业绩！
这样做有啥意义呢？以前，海尔是科层制，按线性生产流程设置部门，从研发、生产部到市场、销售部等等，先生产后销售，产销是分离的。
一旦产品跟不上用户需求，滞销了，那就公司吃亏，员工该拿多少还是多少。
现在人单合一模式，所有部门变成一个个直面市场的小团队：你们自己根据用户需求去搞定制化研发生产，项目做得好你就赚大钱发大财，没业绩没增值你们就解散走人。
海尔就靠这一招，把公司变成了一个巨型创业平台，孵化了4000多个创业团队，里面甚至跑出了像海尔生物、海尔智家等4家上市公司，牛不牛？
所以你会发现，海尔的“人单合一”，本质上就是一种创客合伙模式：
一方面，把员工变创客，凭本事拿钱，问市场要收益，激发员工的创业热情和自驱力，公司不用费心管理，他们自己就会玩命干；
另一方面，产销合一，让整个组织更贴近用户，关注用户需求、用户体验，这样出来的产品用户认可度肯定更高，海尔也因此成为行业巨头。
那其他行业能不能用这套模式呢？完全可以！
比如服装行业有个韩都衣舍，就靠创客合伙制，短短6年销售额从20万做到15亿，它又是怎么做的呢？
首先，一般服装企业都是研发部设计部打版，工厂生产，再转去门店或下游经销商销售。但这样库存压力就很大，卖不出去的货就砸在手里了。
所以韩都衣舍直接成立了几百个产品小组。3-10人为一个小组，自行负责选款设计、商品定价、对接生产、管理订单和网店销售。公司给你们投资，赚了钱你们拿大头，持续赔钱的小组直接解散。
如果你们组干得特别好，还能跟公司申请自创品牌，申请成功后公司会给予更大扶持。韩都衣舍就靠这招，孵化出了70多个品牌，一年可以设计30000多款新品。
而且因为小组自负盈亏，那些不符合用户需求的产品迅速就会被淘汰掉，在美邦、拉夏贝尔等服装巨头都在因为库存积压频繁关店时，韩都衣舍的产品完售率却能达到98%！是不是很恐怖？
除了海尔、韩都衣舍，现在各行业干得好的企业，基本都早已落地了合伙模式，比如华为、百果园、海底捞、喜家德、爱尔眼科等等。
马云早就说过：雇佣制即将被淘汰，未来是合伙的时代。以后智慧的老板，不会给员工提供工作岗位，而是提供创业平台，激发员工的创业潜力，从而降低企业的管理成本，提升运营效率和利润。
这个时代，一个人的能力和资源是有限的，单打独斗的老板注定走不远。
而合伙模式，就是帮你发掘外部无限的资源，用社会上的人和钱，来把企业做大。#9月财经新势力#
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如果你也想引入合伙模式，却不知道怎么做，强烈建议你继续学习我的《互联式盈利思维》，里面结合餐饮、服装、零售、农资、医美、水果等各行业的具体案例，为你详细讲解传统中小企业，如何把员工变成创业者！
除此之外，还教你怎样把客户变成合伙人，让客户疯狂转介绍；怎样组建事业合伙团队，投资之前先回本？以及未来十年黄金商业风口，爆品模式、社群模式、产业平台模式等等。
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总共30多个行业、108大创新转型案例，还给你准备了88节视频强化课、5小时直播答疑、1本配套教材！
不到一顿饭钱，更新商业思维，升级产业格局，走出增长困境，戳开下方“看一看”，立即开始学习
互联式盈利思维（课+书）
中层管理者不能和员工走得太近，原因有4点！
“扁平化" 管理跟 "金字塔"管理 各有哪些优缺点？
【扁平化管理】模式是相对于金字塔型传统的层级管理模式而言的。扁平化管理指的是，在企业组织规模不变的前提下，减少层次，扩宽管理幅度。扁平化管理就是在企业管理中去除繁杂的中间环节，实现高效化的分工合作，实现最低的营销成本，和多劳多得制度的公平化。如今已经进入到数字化经济时代，创业时代，扁平化管理模式也是大势所趋。
[扁平化管理的优点]
减少管理层次，扩宽管理幅度，提高企业的管理效率
精简人员，降低管理成本，一兵一卒开公司给了很多年轻创业者机会
企业内部信息传达更为便捷，提高公司决策效率
有利于实现了企业利润最大化，精简人员，节约成本
中层管理面试个人陈述（管理层面试自我介绍） ♂
中层管理面试个人陈述（管理层面试自我介绍）笔者有一朋友，因为犯了事被关进了看守所，重获自由后，他向我讲述了在看守所的经历，以下是他的自述。
那天上午9点多，我被警察带进了看守所。警察检查完身体，按规定搜走了我的皮带后，我拎着裤子、光着脚进了“仓”。
大铁门里面，房间有二十几平方米，呆了二十七八个人，大家忙着做灯花、编织、穿珠子，后来我知道这是看守所规定的劳动任务。房间有六七米高。只有一个窗户，几乎不见阳光。
“号长”是一个50多岁的男人，他叫我去劳动。穿了一上午珠子，中午一口饭没吃下去。晚上10点多，大家陆续睡下了，50厘米高的大通铺上挤挤挨挨地睡了十几个人，连一只脚都插不进去。这时“号长”发话了，你睡在卫生间旁边吧。我就拿了生产用的纸皮铺到卫生间旁边。因为铺位有限，有一半的人要睡到通道和卫生间旁边。
刚开始几天很害怕，后来慢慢适应了，发现这是个很特殊的社会。号里有28个人，分为3个等级，从高到低分别为“一斤”、“二斤”、“三斤”。“一斤”是“号长”和当头的几个人，即“高层”，“二斤”是中层，“三斤”是新来的和地位低下的嫌疑人。“号长”通常是“干部”(指警察)指定的，其他“一斤”、“二斤”和“三斤”是自动形成的。
起初也有人欺负我，有天轮到一个合同诈骗嫌疑人值班分饭菜。菜是煮土豆，他分给我的只有汤。我质问他，他拿话怼我，我们打起来了。几分钟之后，“干部”来了，用警棍在铁门上敲，警告我们。“号长”也过来调解。
打了一次架，人家就不敢小看我了。在卫生间旁边睡了半个月，就去睡通道。在号里如果是软蛋，那就有洗不完的衣服，洗不完的碗。
在看守所，一个警察要管两个号，每个号都有二三十人，直接管理是不可能的，都通过“号长”来遥控。所以，一个“号长”素质高低，对看守所的秩序起着相当关键的作用。
做“号长”意味着有利益上的好处，在外面微小得可以忽略不汁的资源在这里被无限放大，成为人人羡慕的东西。“号长”吃东西会多一点，少于点活，晚上睡觉位置大一点，看守所里不许给家人写信，只能寄明信片，但“号长”就有每月给家人写一两封信的“特权”。
“号长”也掌握着资源分配的权力。比如睡觉，每天晚上，睡床上和卫生间旁，天差地别。晚上值班分成早、中、晚三班，中班正好是半夜，是最难受的，怎么排班，也是“号长”一句话：饭菜很差，一菜一汤，青菜都煮黄了，可是能否吃到一口菜，也得号长说了算。
并不是所有的“号长”都是狱霸。“号长”要维护监管秩序，也要有正义感和同情心。有的“号长”太凌厉霸道，如果警察又不够负责任时，“号长”就会变成“狱霸”。不过“号长”要是民愤太大，警察也怕出事，会换掉他。
【有“执行意图”，你行动的可能是别人的2倍】
2001年，英国的研究人员开始与248个人合作，打算用两周时间培养更好的健身习惯。这些受试者被分为三组。
第一组是对照组。他们要做的很简单，只需跟踪观察自己健身活动的频率。
第二组是“动力”组。他们不仅要跟踪观察自己健身活动的频率，还要阅读一些关于锻炼有哪些益处的材料。
第三组，研究人员向他们提出了额外要求，每个成员要完成了下面这句话：“下周，我将于×天×时×处进行为时至少20分钟的剧烈运动。”
在第一组和第二组中，35%至38%的人每周至少锻炼了一次。（有趣的是，提供给第二组的动机陈述似乎对他们的行为缺乏任何实质上的影响。）
但是第三组中91%的人每周至少锻炼一次——比正常频率高一倍以上。
他们填写的句子被研究人员称为执行意图，亦即你事先就何时何地行动制订的计划。也就是说，你打算如何实施一个特定习惯。#阅读的温度#
起风了。把上午的霾一扫而空。
刚才又看了五分钟董路办的高学历中国足球论坛，两位硕士的陈述。到目前为止，没有名校出身的硕士或博士参加此事，看来真正操心的还是中层力量，与社会大多行业的情形相符。
感受:两位硕士的对于中国足球的认知都有道理，说的理论都没错，可是都仅限于理论，有什么好办法吗？貌似也没能提出。
是啊。如果我辈都能提出解决的道路，先不论具体施行中会执行到何程度，至少水平是可以自我安慰一下的。
中国足球的事，不复杂，极端点说，把此事完全交给浙江省或广东省，办的会比现在好，至少会拉到韩国日本的程度——人越少，在这件事上越好操办，仅限这件事（足球），其他还是人多力量大的。
不行就试试，拿出浙江省，人口和韩国相仿，经济实力比韩国也不差什么。
东方有爱 ?力挽狂澜——多学科协作传递生命之光
2021年12月16日，对于大多数老百姓来说是寻常的一天，但对于来京务工的29岁小吴来说，却是生生在鬼门关闯了一遭。
凌晨5时许，小吴被一阵剧烈的胸腹部撕裂样疼痛惊醒，剧烈难忍的疼痛使他烦躁不安、大汗淋漓。工友们随即叫了120，急救车伴随着凛冽的寒风驶入了北京中医药大学东方医院急诊科。值班医师敏锐地察觉到了问题的严重性，当即急查胸部及全腹部CT平扫，同时请周围血管科急会诊。会诊考虑不除外主动脉夹层，建议立即请放射科行主动脉CTA检查，检查结果提示小吴患有急性Stanford?B型主动脉夹层，自降主动脉起始部一直撕裂到髂动脉，夹层累及了腹腔干动脉、肠系膜上动脉、双侧肾动脉及左侧髂动脉等重要血管，患者出现了急性肠道缺血及休克的临床表现，生命危在旦夕。
因无法与小吴家属取得联系，随行工友又无法进行决策性沟通，急诊科按程序立即上报医务处，医务处副处长赵欣亲至现场协调急救流程，并明确指示：不惜一切代价挽救患者生命。周围血管科值班医师付常庚根据杨宝钟主任的指示迅速制定了手术方案、并立即联系麻醉科、导管室为患者开通急救通道，做好术前准备。
控制血压、稳定心率、镇静止痛、积极预防应激性溃疡、与患者单位代表沟通病情.........，一切都在紧张而有条不紊的进行。很快在杨宝钟主任的亲自指导下，由周围血管科医生付常庚担任主刀、顾汉程医生及冯聆鹤研究生担任助手开始了惊险的降主动脉夹层腔内修复术。患者假腔极度增大，几近破裂，而真腔已被挤压得很细，导致重要脏器严重供血障碍，也大大增加了手术难度和风险。术者小心翼翼的将导管经过多处破裂的内膜顺利经真腔导入升主动脉内，造影确认真假腔、找到夹层破口位置、并精确测量，最终顺利地将主动脉覆膜支架在夹层入口处精准释放。再次造影显示夹层已被修复，原本受累的腹腔干动脉、肠系膜上动脉、肾动脉均恢复了血流，避免了肾脏缺血及肠道缺血性坏死的发生。此时患者生命体征也逐渐趋于平稳，当天清醒后拔除气管插管。
术后第一天患者各项生命体征平稳，自述胸腹部撕裂样疼痛消失，胃肠减压管内液体由红褐色逐渐变为透明色，便潜血也逐步消失。就在所有人都松了一口气的时候，患者病情再次出现了转变！
术后第二天早晨患者已可以下床活动，但腹胀严重，考虑与肠道一过性缺血导致的麻痹性肠梗阻有关。付常庚医生急请外一科会诊指导，就在此时，让人意想不到的一幕发生了，患者如厕后突发胸闷、喘憋、大汗淋漓，心率加快，血氧饱和度降低，患者自述再次出现了胸背部撕裂样疼痛。付常庚医生会同顾汉程医生急推患者至CT室行主动脉CTA及胸部CT检查：结果提示主动脉夹层腔内修复良好，肠道及肾脏供血良好，但右侧大量胸腔积液，右侧肺不张严重！考虑胸腔积液为患者突发症状的元凶，顾医生立即进行了胸腔穿刺引流，引流液竟然为鲜血！在抽取了200ml胸腔积血后患者喘憋症状消失。两位医生考虑血胸与患者如厕时用力过猛胸腹压极度增高导致胸壁小血管破裂相关，立即给予患者止血药物治疗，随即患者病情逐步趋于平稳。
12月21日小吴已逐步康复，于下午出院。这一周的惊险历程将成为小吴一生的记忆，他也许记不住救助他的每一位医生的名字，但是他记住了北京中医药大学东方医院，记住了这人间的大爱与美好。
【健康科普小贴士】
主动脉是人体最粗大的主干血管，直接由心脏发出，承受着直接来自心脏泵血的强大压力，它内部的血流量巨大。正常人的动脉血管由三层结构组成，共同承载着血流通过。而主动脉夹层是指由于内膜局部出现破口，受到强力的血流冲击后内膜被冲破，中层逐渐剥离，因此主动脉壁就被剥离形成夹层的结构，从而产生以撕裂样疼痛为主的表现。
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