今天给各位分享企业中层管理者培训计划（企业中层管理人员的培训目标）的知识，其中也会对企业中层管理者培训计划（企业中层管理人员的培训目标）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
3、企业中层管理者培训的缺失（对企业中层管理人员的培训工作方案）
企业中层管理者培训案例（中层管理人员培训课件） ♂
企业中层管理者培训案例（中层管理人员培训课件）一把玉米须，腰突腿麻腿沉，都不见
今天分享一个治腰突、坐骨神经痛的方。这个方子是外敷的很简单，但很管用。
企业中层管理者培训的缺失（培训 中层管理） ♂
企业中层管理者培训的缺失（培训 中层管理）总经理总监，现有中高层管理岗位出现空缺，内部没有合适的继任人选？面临新业务与新市场的开拓，缺少领军人物、强将和精兵？现有人才队伍出现明显断层，某一梯队数量和质量严重不足？务必面临发展与转型，管理者和员工能力无法适应业务变化？《京东人才梯队建设》干货课件分享，人才梯队建设目的与意义：
1、加速培养内部人才，避免断层，缩短关键岗位的填补周期；
2、提升各级管理者与员工的胜任力，以支撑业务高速增长；
3、为员工提供丰富多样的成长地图，助推员工职业发展。
总经理总监，现有中高层管理岗位出现空缺，内部没有合适的继任人选？新业务与新市场的开拓，缺少领军人物、强将和精兵？有人才队伍出现明显断层，某一梯队数量和质量严重不足？《京东集团人才梯队建设》干货课件分享，人才梯队建设目的与意义：
1、加速培养内部人才，避免断层，缩短关键岗位的填补周期
2、提升各级管理者与员工的胜任力，以支撑业务高速增长
3、为员工提供丰富多样的成长地图，助推员工职业发展
雷军：为什么我会花3000万，请麦肯锡设计管理系统？因为公司出现了这6大特征，如果你公司也有，这3000万的设计我分享给你！
公司发展到一定阶段之后，能力强的员工就会离职，因为他无法容忍公司的某些行为，即使辞职，也很快就会找到好工作。能力差的员工却留着不走，因为辞职以后，也不太好找工作，在公司年时间久了，就变成了中高层，这种现象叫做死海效应。
具体有哪些特征呢？
特征1：天天招人，却留不住人。
原因：因为你公司没有一套完善的招聘标准与流程。
特征2：工作没有量化，干多干少都一样的工资。
原因：公司没有做岗位的工作分析，没有划清各岗位的职责。
特征3：新员工进来以后，工作全靠自己摸索；老员工的能力得不到提升。
原因：公司没有一套完善的培训系统，去提升员工的能力。
特征4：动不动就扣员工绩效工资，现在扣工资的违法行为。
原因：公司没有设定各岗位考核的指标，员工就认为是变相扣工资。
特征5：谁听话就提拔谁，谁有关系就提拔谁，谁会拍马屁就提拔谁。
原因：公司没有一套完善的晋升标准和晋升的路线。
特征6：薪酬没有标准，让员工感到谈钱就是画饼。
原因：公司缺少一套完善的薪酬体系，能让员工看得见摸得着。
雷军：所以我花了3000万打造了这三图三表两书四设计！
价值1000万的三图：
①图一：《战略规划图》（图4）
为企业规划了未来10年的战略，这就是走一步，看十步的谋略，公司未来要做什么、怎么做。
②图二：《组织架构图》（图5）
明确公司内部各岗位的责、权、利，让员工清楚自己的定位和未来的发展方向，一个没有位置的企业没有任何吸引力。
③图三：《晋升通道图》（图6）
解决员工“升官发财”的朴素愿望，企业不给员工规划出路，员工就会自谋出路。
价值800万的三表：
①表一：《工作分析表》（图7）
人才来了要做哪些事，要做到量化、数字化，让人一看就清楚才会有安全感。
②表二：《绩效考核表》（图8）
为各岗位设计科学，数字化，量化的考核指标，从而保护优秀人才，淘汰混日子的。
③表三：《晋升标准表》（图9）
明确不同岗位员工的晋升路线，如管理岗、技术岗、研发岗、后勤岗的晋升路线。
④表四：《招聘管理表》（图10）
为企业招到合适的人才所有的错误都是从招错人开始，培养人不如招对人，种子选错了，小草也长不成大树。
价值600万的两书：
①书一：《人才引进说明书》（图11）
为企业快速招到合适的人才，人才为什么要来，来了有什么好处？
②书二：《目标责任书》（图12）
千斤重担人人挑，人人头上有指标，还不能靠嘴说，要签军令状。
价值600万的两设计
①设计一、三级九岗制（图13）
②设计二、超额利润激励法（图14）
③设计三、五级薪酬制
④设计四、在职分红法等
经营企业系统先行，老板的职责是思考战略，而不是充当救火队长。你要学会用制度管人，流程管事，逐渐解放自己。
以上这些系统都在《薪酬管理三册书》里，你拿去就能用！
里面还详细讲解了包括销售，行政，运营，技术等岗位的薪酬设计方案，还有华为，阿里等公司的36大先进薪酬设计方案。你学会其中一个，你会发现员工拼命干，企业利润直线上升！
我们的服务：
1、配有线上微课堂、直播课程学习
2、配有老师1对1咨询指导服务
薪酬管理三册书
看了单位定岗定员的方案，从今以后，不管在什么制下的单位，也是一个萝卜一个坑了。谁也别想偷懒，每一个人都有要负责的工作及责任。
我想自己不会去竞中层领导这个岗位了。毕竟觉得力不从心了。要管那么多工作，头发都愁白了好多。随便在哪一个一般的岗位，我都能胜任工作。
企业中层管理者培训的缺失（对企业中层管理人员的培训工作方案） ♂
企业中层管理者培训的缺失（对企业中层管理人员的培训工作方案）大公司里有好几个小公司？部门之间不懂配合怎么办？
很多企业有时间反反复复犯错，却没有时间去思考怎么一次性把事情做好。
所有做不大的公司都败在了不懂激励，为什么公司里老板和高管一天到晚都在救火，为什么明明分好工了，各部门之间还是各种扯皮、相互推诿？为什么中高层管理者只关注自己部门的利益，不考虑公司的盈亏？
这是因为他们缺少了一样东西——动态激励，为什么一定要强调“动态”呢？因为我在十几年做员工激励的过程中，看到过无数企业做岗位职责激励，它都是“静态”的，比如说：
生产部门负责提高效率、节省成本；
销售部门负责提高销售利润增长；
售后部门负责解决问题，实现零投诉等等；
站在各个部门的角度看都是没问题的对吧，可是站在整个公司的角度你就会发现，它们之间没有“握手关系”，什么是“握手关系”，就是除了做好各部门的分内职责，还要做好各部门间的配合：
生产在省成本的同时也要把产品做的让销售部门更容易销售；
销售部门在推广的过程中也不能随便承诺给售后部门埋雷；
售后部门解决了投诉还应该总结问题，反馈给生产部门等等。
只有把这个链条打造成“动态”的，才能让他们从相互推诿变成相互配合，那该怎么做呢？很简单，在之前的静态激励中融入你需要的部门之间配合的事情，把这一项也列到激励考核里，比如说生产部门省下成本提高利润之后，可以拿到相应的激励；销售人员做好客人的维护减少售后问题的出现，可以拿到相应的考核加分，售后部门解决问题做出反馈方案给生产部门并确实可行，也可以给出奖励。
具体的方法和工具你可以看看我这本《绩效管理考核+薪酬激励》书，里面还有配套的学习工具包，不用犹豫什么了，员工不懂的管理方法，老板必须学会，公司才有机会。
#职场干货##什么是领导力##绩效##员工激励#
绩效考核+薪酬激励
绩效考核+薪酬激励
新疆广汇退赛，祸因周琦合同之争，祸首是管理部门不作为，或者无依据乱作为！一场闹剧没有妥善处理，反而火上添油！现在足篮环境恶劣，成绩一塌糊涂！根源就是上层瞎管，中层欺骗，底层贪婪！
1，体制不顺。管办不分，既是裁判员，又是运动员。缺少监督和制约，一言堂怎能公平公正？
2，利益至上。管理者，俱乐部，运动员都追求利益最大化！矛盾不可分割，只顾眼前，捞一把是一把。
3，毫无诚信。为了眼前利益，可以不受合约限制，没有道德束缚，全靠一张嘴忽悠一天算一天！
所以，本次闹剧外行人分不清谁对谁错，毕竟一面之词！但我们有共同愿望，营造一个良好环境，取得不俗成绩，满足骄傲的心！为此，有三点建议：
一是，足球篮球作为竞技体育龙头，必须走市场化，职业化道路，不能踌躇，更不应后退！
足协篮协权力太大，管的太多，缺少透明监督，很难不一家独大。急切需要专门运营公司，管赛事，管资金，定政策，定罚则，机关部门只对暴露的矛盾，进行公正处理。
二是，尊重合同，俱乐部与运动员都要有契约精神。合同不能乱改，双方平等且尊重。俱乐部要挣钱保证自身利益，在市场化并不完善情况下，管理部门要为他们做主，每次都受伤，再热爱也会放弃。足球中性名改革，调节费收取本就不可取，篮球无理由无依据不走听证会，就对新疆严厉处罚也有失公平。
三是，运动员不能贪婪，德不配位会受惩罚的。原山东某球员高价寻求转会到了上港，钱没挣到球都踢不上，这样前者之鉴不少。以前亿元签字费签了几个边缘国脚，高薪低能，没有丝毫进取心，彻底摧毁了脆弱的足球土壤，最后搬起石头砸自己脚，后一代想挣大钱机会再没有了！
新疆广汇的闹剧，是坏事?更是好事，给高层管理者敲响警钟，体育圈应该来次大清理，刮骨疗毒才能重获新生！
理想从上到下，都是「可知论」——面对问题，他们认为是可以分析，可以理性面对，可以找出解决办法的。
哪怕不能100%解决，也能减少损失。
但是汽车行业在长期低烈度的治安战里，中高层都腐化了，变成了「不可知论」者。
基层还是「可知论」，基层会尝试各种方法解决问题；但是中高层不相信，他们更依赖感觉、玄学、人脉关系……上下断层，互不理解，最为致命。
“世界这么复杂，行业竞争这么复杂，那我就缩回去，只要我变成傻子，用幼稚的三观理解世界、理解行业，我就轻松了。”
面对增程产品的热卖，第一反应不是分析，而是怒喷增程落后。
面对电动化大趋势，不是想办法弥补产业链缺失，而是抱怨没有锂资源，卖惨说日本没有多余电力供应。
面对消费者越来越高的需求，不去思考“发布会究竟为什么要开”，继续玩尬的，各种中老年茶话会、八股文发言满天飞、怒打鸡血还得意洋洋。
………
不进则退，思想的懒惰是最可怕的腐坏。
为什么企业里总有人低水平的造轮子？
分享一下昨天的一些想法，有点长。
在企业咨询的过程中，经常听到一些老板说：全年没有松口气的时候，总是在忙，团队也忙，各条线都忙。管理层一个月能聚一次，把事聊透的时间都缺。
中层或基层员工也会抱怨：忙，公司每件事都立项得急、推动得急、收尾得急。第二回再做，大抵还是这样的状态。
忙，其实最容易忘了目的和目标，陷入事倍功半； 忙，也会远离对方法和效率的深究，让公司或部门陷入低水平运作。 忙，更会培养懒人和坏人，他们用忙来掩盖低绩效。
忙，就是个假象，大家都忙，则像集体营造的假象。
人人都在为一种不好的状态添砖加瓦，在战术动作、操作细节、程序礼节上热火朝天。最终，集体收获一个业绩的低分，老板来背锅。
按我有限的认识，企业运营，这台机器，两三年或者三四个业务周期走下来，对于多数企业而言：其实多数的事情是反复出现的，要么是有规律的出现，要么是能预测的出现。
80%的岗位内容，每月的常规工作——主体工作——其实都是在反复造轮子——只不过要求一次次更好地造轮子。
既然承认反复造轮子是常态，是合理存在，那为什么对多数企业来讲，不仅很难出现越造越轻松，反而常常出现越造越累，甚至越造越差，从上到下都容易陷于忙而无功呢？
在动车上，我反思了一下，可能有这么几个深层次的原因：
1，这个企业长期以来，习惯关起门来做事，缺少对行业、对标杆的系统研究，缺少对外部的同类岗位/同类项目/同类行为的最佳实践经验的抓取。这一点，其实也表明，参与行业竞争的深度与动力其实并不够。
2，还是关起门来做事，在内部，互相影响，上行下效，存在不重视内部的业务策略、核心经验、关键流程的整理，不求助信息化工具的加持固化，无法有序迭代，去伪存真，不能通过持续的复盘总结，形成各条战线上的内部最佳实践，夯实组织的战斗力。企业家年年要为重复低水平造轮子买单。
3，在企业文化上，或者说在工作作风上出了问题，用集体营造的忙，掩盖了对核心技术或专业打法的胆怯。最终，组织能力建设，没有通过“关键职能”或“重大项目”得到有意淬炼。形成，忙在一起，熊在一起的困局。
4，也可能出在企业家个人风格上，以抓大放小为名，企业运营大而化之；以关注结果为名，轻运营过程的优化督导；以态度大于能力为名，对专才专岗投入度不足。长期以往，造成中高层都在小事和急事上忙，呼啦啦地围绕各自老大的想法转，反正集体买单，下个年度再说。
以竞争和增长为导向的“关键业务策略和前中后台协作机制”，是一个实用的解决以上问题的咨询项目。
管理者的品格，就是不回避这些问题的深层次成因；而管理者的责任，就是用一个相对独立、专注的态度，去帮企业家理清这些根子上的烂事。建立一个有用的的前中后台协同机制，让大多数业务部门及关键岗位明确科学运营的规则，是一件可以短期突破的事。
反复造轮子没什么，但不能低水平的反复。
在国企，一定要克服自己畏难的行为。
这一点尤其是那些只懂得干活的员工，更要注意。
这些员工畏惧的困难不是干活，而是不敢跟领导沟通交流。
正因为这一方面的缺失，导致他们止步不前，导致他们的付出得不到相应的回报。
人心都是肉长的，领导也是一个从普通员工过来的人，他们也希望有一些人可以沟通交流。
更关键的不是尔虞我诈的交流，而是坦诚、真诚的交流。
领导在面对基层员工的时候，都会展示和善的一面，只有对中层管理者才会展示威严跟权威。
因此，当你还是一名基层员工的时候，真的要改变畏惧跟领导沟通交流的想法，反而要创造机会给领导，让领导展示他的亲和力，展示他深入基层，关心员工的高尚品德。
通过多次的沟通交流，领导对你就有印象了，等到一定火候，你有业绩了，在评先评优，在考虑提拔基层员工的时候，你的机会就来临了。
对于没有背景跟关系的员工，敢于打破畏惧的心理，敢于接触领导，才是最明智的抉择。
今年我们公司开始实行绩效考核，作为部门长，我头很痛。
新来的领导，要求得把员工得分为ABCD四档，拉开差距，真正告别大锅饭，而是奖励用心干活的A型员工。
关键这个奖金不是额外增加的，而是从最差的D型员工那里提取。
这样一来，部门员工间就会开始出现矛盾，其实更不利于管理。
当大家在国企里吃大锅饭的时候，同事之间矛盾还没那么大，但是随着出现利益的纠葛，同事之间的关系就将微妙起来。
小编之前说的，同事只会是竞争对手，不会是朋友，很多人还不认同。
但是目前出现的竞争，出现的奖金分配不同，真正撕开了部门同事的真面目。
因为已经有部分员工开始行动。
他们自己开始私底下反映某些同事存在的问题，比如不怎么干活，埋怨领导，到处传播是非。
说实话，小编在国企18年，一直提倡人性化管理，不愿意去触碰某些员工的利益，因为他们背后都有高人，我是惹不起，所以一直躲着，不去激发矛盾。
但是随着新领导的改革，目前这个导火索即将点燃，我也无法远离风暴中心。
明天的事情，危机重重，我也只能坦然面对。
逢山开路，遇水搭桥，再杞人忧天，也无济于事。
企业中层管理者培训计划（企业中层管理人员的培训目标） ♂
企业中层管理者培训计划（企业中层管理人员的培训目标）中梁控股集团2021届新栋梁、非凡生集训盛大开营
“一五”战略圆满收官，“二五”战略奋勇开局，中梁坚持“先人后势”的理念，不断吸纳优秀人才，支撑企业从优秀走向卓越，实现基业长青。新栋梁计划和非凡生计划作为中梁两大序列管培生培养项目，持续为中梁输出“共识·共担·共创·共享”价值观的青年人才。
“新栋梁计划”是中梁未来的中高层管理者和高级技术专家，着眼于战略性人才储备；“非凡生计划”则是中梁自家培养的销售精英和各层级营销管理人才，属于营销核心人才预备队。
从2014年开始，公司内部形成了一套科学而精细的人才储备机制，即“源、库、池、模、流”，并已培养了超1500名青年近卫军，获得2020年度变革非凡雇主、2020中国房地产年度领军企业及“最佳雇主”标杆企业等殊荣。
7月4日上午，中梁控股集团2021届新栋梁与非凡生集训正式拉开帷幕。为确保集训效果和安全，本次集训共设1个非凡生专场、2个新栋梁专场，分别于上海、南京、成都举办，共计291名新栋梁和138名非凡生全程参训。
<2021届非凡生集训(上海专场)开营仪式现场>
<2021届新栋梁集训(南京场)开营仪式现场>
<医疗处、茶歇处、能量站、停机坪>
7月5日-7月7日，上海场、南京场、成都场分别举行了隆重的集训开营仪式，地产集团及区域集团相关领导出席了开营仪式，对2021届新栋梁和非凡生的加盟表示热烈欢迎并寄予殷切期望。领导们在致辞中结合自身经历，结合中梁文化价值观、组织机制、人才培养等，与管培生们进行了发自肺腑的交流，同时也要求新栋梁和非凡生们应树立清晰的目标与方向，在未来的岗位上稳扎稳打、厚积薄发。
开营之后，一系列精心准备的课程和活动精彩呈现。《中梁文化与核心价值观》、《中梁战略思维及发展规划》、《房地产全流程解析》、《房地产市场营销》等课程，让新栋梁和非凡生们对中梁的发展历程、文化价值观及核心业务逻辑逐步建立起清晰全面的认知。讲、练、做，理论与实践的结合，必将助力中梁新生力量快速成长。
火热的军事训练、激烈的班委竞选、丰富的拓展活动，迅速将新栋梁和非凡生们带入了热情似火的集训状态。在导师团的辅导下，大家在集体中相处融洽，班委自治、生态竞争的团队文化初步形成。
面对疫情的不确定性，我们坚持做好疫情防控工作。新冠疫苗接种、核酸检测、行程轨迹查询、每日早中晚3次体温测量等一系列严格措施保障全员安全无忧。各场次教务组还在集训现场放置了口罩及各类医疗药品补给包，设置了能量补给站、课间茶歇处、课堂停机坪等设施。导师们无微不至的关怀，赢得了新栋梁和非凡生们一致好评，也让大家更加投入地参与到本次集训。
<医疗处、茶歇处、能量站、停机坪>
没有成功，只有成长。2021届新栋梁和非凡生已集结完毕，他们孜孜不倦地汲取知识和技能，他们将秉承中梁核心价值观，传承生态竞争文化，将“青年栋梁，敢创非凡”的精神延续到工作与实践中，厉兵秣马，披坚执锐。未来，这股新鲜血液将与中梁充分融合，不断接受打磨、淬炼，成为中梁自家培养的“同路人”。
激昂的号角已经吹响，拼搏的势头一往无前，21届新栋梁、非凡生集训火热进行中……
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