今天给各位分享中层管理者培训华为（华为中层管理者领导力的构建）的知识，其中也会对中层管理者培训华为（华为中层管理者领导力的构建）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
中层管理者培训分析报告（中层管理者培训需求调查问卷） ♂
中层管理者培训分析报告（中层管理者培训需求调查问卷）总经理总监，70页《组织诊断分析》干货课件分享，业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式。管理部门大多与实际业务距离遥远，对其的管理和控制薄弱。子公司业务产生的利润经过多个控股公司才能回到总部，被层层分解了，能有效动用得不多。
1、管理层不能从下面得到充分有效的信息，对业务状况和行业情况了解不深；
2、管理层常常在不够了解实际情况的时候做出战略决定，带有一定的盲目性；
3、管理层对下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况；
4、实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通；
5、基层员工对公司的发展方向和远景不了解；
中层管理者培训分析（中层管理者培训总结） ♂
中层管理者培训分析（中层管理者培训总结）华为BLM模型是什么？有什么作用？战略管理为什么要用BLM模型？
华为BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法，如下图所示。BML模型以双差分析（业绩差距和机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，通过战略设计和执行设计的11个模块，帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。
华为BLM（Business Leadership Model）让我们看清目前在哪儿（差距）？变化在哪里？准备去哪里？以及基于目前的现状和能力设计一个方案指引我们怎么去那里？
1、我们准备去哪儿？
企业从战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘的逻辑，其实是企业“爬山”的一个过程。就拿珠穆朗玛峰来说，登顶不是战略的全部，只能算是设定了一个非常有挑战性的目标，即回答了问题“我们准备去哪儿。
2、我们现在在哪儿？
我们还需要清楚自身的现状。利如，我们现在是在珠峰大本营，是在拉萨，还是在北京？即需要回答问题“我们现在在哪儿”。
3、我们怎么去？
我们怎么从出发地向目的地迈进？即需要回答问题“我们怎么去？”
我们需要分几大步走？每一大步的目标分别是什么？我们的战略设计和行动方案是什么？需要什么样的人、装备及做事的流程？是否达成共识？目标是否拆解到个人等，都需要思考并付诸行动。
华为BLM框架的核心内容（即战略和执行这两大部分）不是IBM发明的，而是来源于战略管理领域和组织行为学领域的两个著名的模型：斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型，以及动态能力理论。IBM通过中间桥梁的搭建，将战略和执行整合成为一个完整的框架，在企业内推动执行，IBM的贡献正在于此。
中层管理者培训华为（华为中层管理者领导力的构建） ♂
中层管理者培训华为（华为中层管理者领导力的构建）任正非曾用一句话总结管理之道：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
华为总是在不停地激发员工多挣钱，鼓励员工通过奋斗改变自己和家庭的命运；
多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；
多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
华为人说：
在华为期间，我就很少听人谈及情怀。我的领导曾多次说：大家来华为，包括我自己，就是来赚钱的。
加班是辛苦，但是有钱赚啊。其他的，一概都是扯淡。 这
话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。
对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，但对大多数基层员工，这太远太飘了。
有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。
任正非鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。在创业初期，华为还没有多少钱分的时候，他就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：
“将来你们都要买房子，要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。 钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。”
可以说，在这方面，任正非是一位管理大师，一位共情高手，因为他深知大多数员工的最核心需求，所以他懂得以什么样的方式去最大限度地满足他们的需求，从而最大限度地激发他们的干劲。
一个人，一个企业，一辈子只做一件事，做到极致，这就是任正非！
推荐大家看一套关于华为的书。
第一本《华为内训》：这本书囊括了华为独特的哲学思想、管理方法、企业文化、干部培养、创新理念、市场营销、知本主义等7个维度。
第二本《华为工作法》：这是一本华为绝不外传的内部培训教程，包括任正非的内部演讲，让你直抵 工作的本质与情绪。
第三本《华为管理法》：这本书带你层层披露，条分缕析，领略华为成功的核心要素，洞悉华为独特的企业理念。
第四本《华为经营法》：解读华为的经营哲学和商业智慧。
这套书经任正非批阅，华为轮值CEO审读！
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华为工作法+华为管理法
任正非说：也许是我“无能、傻”，才成就了华为。他说，“我不懂技术，不懂财务，半懂不懂管理，我能做的就是让想做事的人，有做事的机会。我想要成功，就要充分发挥各路英雄的作用，公司的运营都交给能干的专家、管理者。
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反之，如果公司所有的事情老板一手抓，将一事无成。任正非曾经邀请华为高级顾问吴春波教授，和一名从华为离职创业的员工吃饭。饭后，任正非说：“这个员工虽然能力很强，但想创业就很难成功了。”因为任正非看到这个员工腰间别着一大堆钥匙，说明他在公司中什么都管，什么都参与，把公司所有权利都掌握在自己手里了，哪儿还有时间和精力放在公司运营上？老板天天做事情，员工将无所事事。
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低手经营企业，高手运营企业，经营企业依靠的是能力和勤奋，运营企业靠系统和文化。全世界的巨富都在做两件事情，一建立系统；二是寻找人才，以建立更加庞大的系统帮他们赚钱，他们都懂得运用别人的时间和钱致富。
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业绩是肉体，系统是骨肉，只有强根固本，企业才能生生不息地生长。因此，老板要从个人英雄走向职业团队，业绩要从依赖能人走向激活系统，企业要从游击队转变为正规军。
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1、如何做业绩不依赖能人？业务流程系统：
没有流程的公司，能人留不下来，庸人赖着不走。流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。流程，从大的层面来讲，是发展并保留用户的工具，从小的层面来讲，是打造标准化，批量复制人才的“人才驾校”。
①干给你看。华为有一句话：将帅起于州卒。华为的中高层，全部都是地方上的小兵提拔上来的，因为你从底层打到高层，你才能精通业务，你才可以教别人干。这样选拔出一条心的干部后，再让他带徒弟继续裂变人才。
②带着你干。如何避免带出徒弟，饿死师傅？合理的机制。比如小王是店长，可以拿店里15%的分红，带出徒弟小李当了新店店长，那么小王可以拿小李新店的3%的分红，剩下的12%给小李。
③你干我看。小李干得好了带了徒弟小赵，也开了新店，那么小赵拿10%的分红，3%给自己的师傅小李，2%给师爷小王，那么小王和小李都会提携照顾小赵的新店盈利，他们三个店长抱团经营。
所以，我们在管理的过程中要遵循这三步去做，打造企业内部孵化人才的“人才驾校”。
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2、如何超额完成业绩目标？薪酬绩效系统：
人之所以没有动力，是因为机制没有激活。没有坏的人，只有坏的机制！员工没有动力，是因为公司没有激活人心的机制。马云说：让员工3个人干5个人的活，拿4个人工资。如何做到呢？你就需要建立自己的①薪酬机制系统②激励机制系统③职级晋升系统——激活人才，增强团队工作活力！
高管薪酬=基本工资+考核工资+绩效工资+管理提成+分红奖金，设计多元的收入，撬动高管对团队的管理，保证的团队不亏损；按照技术水平、获奖、团队建设等将每个岗位分成五星，打通员工职业生涯晋升的通道。
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3、如何提高团队执行力？运营管控系统
没有管控，再完美的决策都是赌博。很多干部做事都靠能力，最后就变成了能人，带不出来团队，企业也很难做大。
①关键时刻：比如小时、日、月等，还有事前——事中——事后，执行不是一个点，而是一条线。
②关键事件：结果设定。可量化，可检查，可交换，跟谁交换，跟客户交换，你做的流程是给客户的。
③关键人物：责任锁定。责任锁定原则：责任人越少越好，一般为一把手负责制。部门的问题首先是干部的问题。
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陈平老师的《总裁利润6大系统》，里面有对6大系统更详细的讲解，还有小米、格力、麦当劳、盒马等超过100个案例分析，30多个行业，还有配套7个线上精品商学课程，以及海量工具包，手把手帮你突破增长瓶颈！
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里面还有更多干货实操内容，比如：
中层管理者培训口号大全（职业经理人培训口号） ♂
中层管理者培训口号大全（职业经理人培训口号）孟晚舟回华为上班第一天，任正非告诉孟晚舟：一把手千万不要干二把手的活儿，不能缺位，更不能抢位，不然注定很难做大。
一把手和二把手有什么区别？
一把手在喊口号，二把手在执行
一把手在思考，二把手去实践
一把手在管结果，二把手在管过程
一把手给员工造梦，二把手帮员工圆梦
一把手决定团队去哪里，二把手带领团队怎么去
一把手给大家发钱，二把手带大家赚钱。
任老爷还说 慈不掌兵，义不聚财
带团队做管理要执行七个凡是
凡是有工作→就要有目标
凡是有目标→就要有计划
凡是有计划→就要有执行
凡是有执行→就要有检查
凡是有检查→就要有结果
凡是有结果→就要有责任
凡是有责任→就要有奖惩
公司都害怕的死海效应是怎么形成的？
公司发展到一定阶段之后，能力强的员工就会离职，因为他看不惯公司一些做法，辞职以后也很快就会找到好工作，能力差的员工却留着不走，因为辞职以后也找不到工作，在公司时间久了就变成了中高层，这种现象像死海效应，最终结果就是淘汰能力强的，留下能力弱的，老板破产，企业倒闭，所以要设置合适的薪酬机制。
薪酬的最大死局就是“底薪+提成”，它是慢性毒药，只会腐蚀员工的积极性，优秀的企业都是这样设计激励薪酬。
为什么不能再底薪+提成？
答：因为会导致，优秀人才进不来，无能人才赶不走，会出现以下4大问题。（下面教你如何打破死局）
1、老员工没动力，新员工留不住
老员工手上有资源，出单容易，但是会造成老员工吃老本，坐享其成的情况。而新员工没有资源，出单比较困难，流失率就会很大
2、为了自己利益，舍弃企业长远利益
员工为了拼业绩，注重短期利益、夸大销售、随意承诺，导致后期客户感受不佳，虽然营业额上去了，但企业的口碑下来了，导致客户复购性差，严重影响企业的长期发展
3、旺季收入高，淡季就离职
很多企业的市场都有淡旺季（甚至现在的拉闸限电环境），就会导致，旺季很多人手，一到淡季，员工收入落差大，只要其他公司开的工资比较高，员工就会纷纷离职，严重时核心骨干也会跳槽?
4、用工成本一上去就下不来
为了激活员工，提高底薪或提成点数，都会增加企业的运营成本，而且能上不能下，后患无穷
下面为你设计从底层员工到高管的激励薪酬
一、打破底薪+提成死局的业务员激励薪酬
错误的设计：公司业务员底薪3000，提成6%，这种薪酬只会腐蚀员工的积极性。
正确的设计：直接把月薪提升到5000
?将月薪提升为5000，分为无责底薪2000 ，和有责底薪3000，
无责底薪人人可得，?有责底薪与绩效个挂钩，分为月度目标.上下旬目标.和周目标
完成整月目标得1000
完成上下半个月目标各得?500
完成一个周目标得250
没完成的阶段则没有，让员工随时保持危机感
整月业绩完成100%提成升为10%?
?公司每月拿出6000作为冠军奖励?，冠军3千，冠军父母3千
合理的薪酬机制?让薪资发到员工的心里去
任正非：一套好的薪酬体系能让员工迸发积极性，形成企业利润动力！
二、打破让企业涉险，让老板涉险的财务经理的固定薪酬
很多老板忽略了财务的重要性，尤其是企业达到一定规模后，老板一定要懂用财务数据来经营企业，定战略。
但给财务经理固定的高年薪，还不考核，那无疑是让企业风险常在，一不小心老板都有可能进去。
正确的设计是：
基本工资+绩效工资+利润分红
1、基本工资、绩效工资分五级：
第一级：基本工资4500+绩效工资3000，考核指标：财务管理与税务统筹
第二级：基本5000+绩效3500，考核指标：资金运作风险控制与投融资
第三级：基本5500+绩效4000，考核指标：财务团队建设与人才培养
第四级：基本6000+绩效4500，考核指标：预算体系建设与成本控制
第五级：基本7000+绩效5000，考核指标：财务系统及流程建设
2、利润分红：按年度总利润的1%分红。
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