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企业中层管理者培训讲义（公司中层管理培训课程） ♂
企业中层管理者培训讲义（公司中层管理培训课程）日本质量运动三部曲。这是今天阅读“品控圈”的提出者、日本质量大师石川馨《质量管理入门》有所感悟。
日本质量为什么能够名誉天下？从脑壳运动开始。
日本在1946年设立了民间团体机构，日本科学技术联盟JUSE，就是最早的科技智囊与产学研。1949年成立了质量控制研究小组，就是为了解决日本制造“便宜而质量差”的恶名（…多么熟悉的词语）。
日本引进外脑和国内推动质量，同步进行。
第一波，先是请来的戴明。戴明那个时候还不是神明，也不出名。他在二战前后去搞过政府的人口统计分析，对于制造其实并不是算特别的熟悉。戴明讲质量很精彩，毕恭毕敬的日本人趋之若鹜。但是，戴明理论偏于统计，过于下沉，面向基层的工具。我想，他的统计学理论过于震撼，会让人觉着 质量是束缚人的数学绑绳，领导们都吓跑了。戴明还是受质量统计学的鼻祖休哈特的影响太深，数学至上，统计至上。
日本人很聪明，很快就发现了戴明的不足。
第二波，4年之后又请来了美国质量大师的朱兰博士，这次呢，专门是面向董事长和中高层管理干部。破人心智，始于擒王。总经理只要是搞定了，全民皆是质量迷。所以说，质量也不是一把手工程，工程这个词，会让一把手厌倦。最重要的是一把手脑震荡。先从心智来动摇一把手的根基。思维转变了，一切都会变。
朱兰做到了，他让质量，从工具变成理念，变成全员质量，公司质量。
但是朱兰并没有获得戴明如此高的荣誉。日本人很讲究礼仪，也懂得神化的作用。即使仅仅在戴明讲课的第2年，日本人就封他为神，以戴明捐赠讲义的版税（应该很少吧[微笑]），设立了戴明质量奖。日本人很清楚，他们需要这样的神，有了这样的神，就可以用来吸引信徒。神，其实不是由他自己的力量决定的，而是由人们的信念凝聚而成的投射物。有了戴明奖，就无需朱兰奖。
企业中层管理者培训论文（公司中层管理培训） ♂
企业中层管理者培训论文（公司中层管理培训）#我的美国同事#
谈职场的事较敏感，同时公司也有条不成文的规定，在外面午餐时，同事之间不要谈论公司的事情。所以我这里说的同事关系尽量不涉及到公司业务。好在我已离开这家公司多年，下面是我的一些感受。
这是一家全球五百强企业，国内外的业务非常繁忙。公司内部组织架构复杂，除了产品设计制造销售等，还有自己的研发中心，做一些前沿技术的研究和应用。
Jeff是我的导师（mentor)。当时刚进公司，可以自愿找一个比你高一级同事作导师，只要双方愿意。他每月花两小时和我见面，期间主要讨论技术，有时也会谈一些公司文化或者是如何写专利什么的。
两件事印象很深。一次他让我为一个项目用模型模拟一些工况，这是件极普通的小事，等于是举手之劳。后来该项目有了进展，得到一致好评。不久他把得到的评语专门传给我，并写了一句话，“因为你曾经参与过，想让你知道这个结果”。其实我和这项目真没什么关系。
另一件事是，一天他向整个部门发一邮件，说他邻居车祸，父母双亡，留下一个十岁的男孩，亲戚不想收养，想送他去孤儿院。他于心不忍，因为他是看着这小孩长大的，他们夫妇决定来领养这个孩子。他发邮件的目的，是想为孩子募捐一些钱，也能为他减轻一些经济压力。我当时也给他写了一张支票。他能作出这样的决定，心中无大爱是绝不可能的。
Bob是一个部门的经理，记得他刚上任时要召集同级别的其他部门的人参加每月一次的综合性技术的会议并给出方向。如果是亚洲人首次担任此岗位，通常会问一下前任怎么做的？或者首次开会也会征求一下大家的意见等。
可是Bob不一样，他宣布以前的做法全部作废，一切以他说的为准，参加的部门和人数也不必这么多，一下子砍掉三分之一。美国人就是这样，做好了全是他的成绩，搞砸了，他会来一句，“Sorry，It didn't work”（对不起，这好像不行）。所以美国公司的创新比较多，烂尾项目也不少。每个人都按自己的想法做，很少继承或山寨别人的想法。
Ben是一位年近50的工程师，他幽默风趣又热心助人，我写论文或论证报告时，有些英语表达拿捏不准，常得到他的帮助。有时他也会斟酌半天，说再让我想想。他那种极其认真的态度常令我感动。一天，他忧伤地告诉我，以后可能不会常来公司了，因为他已被确诊白血病。听了这话，我怔了半天。这么个朝夕相处的同事怎么就会得这种病呢？后来又在公司见过他几回。九个月后他走了。愿天堂没有疾病和痛苦。我深深地怀念他。
只要在职场，总会有些利益纠葛，有人大度一些，有人斤斤计较。有次我得到公司一个微不足道的奖，第二天老板告诉我，同事Jim说他也应该有份。我回想起来确实开过一次会，讨论过这个项目，当时有几个人参加，他也在其中。可是现在那些人完全没意见啊……。最后我专门请他和那几位参会人一起吃了一顿。算是平息了他的抱怨。反正得到的奖金足够支付那一餐的费用。
记得有件事也印象深刻，当初手机刚在美国普及，公司就给每位员工配一个手机。那天部门开大会，一百多人参加，突然我手机响了，是试验车间出了问题，看事情紧急，我又坐里面不易出来，只能压低噪音与对方讨论了几分钟。会后一同事到我办公的地点，态度极友好地提理我，以后不要再发生这种事情，要不按掉电话，或者出会场去谈。几分钟后，另一位同事也来到我面前，同样提醒我这件事。我当时感觉非常惭愧。现在想想，真是应该感谢他们，他们在个人场合提醒我，不使我难堪。又不想使我再犯错。
Lan 也是中国人，和我合作同一个项目，他本科毕业于清华。超级聪明，总能设计和开发出一些新点子，并能上升到理论高度。可是他总不和我们一起出去吃午餐。每次总带着他那特殊的午餐盒，里面有些蔬菜流汁等。时间一长，大家也见怪不怪了。一天他告诉我，要去医院做一小手术。对于我俩的项目，把他负责的部分给了我一个纲要，说他一周后就回来。可是……，一周后他没有回来，再以后，他永远回不来了。后来听说他患肠癌，才刚到四十岁。追悼会上见到他白发苍苍从中科院退休的父亲。真是白发人送黑发人。
那年老板让我带一个刚大学毕业的女孩子，我花了二天时间教她如何用数学工具建立一个概念模型。并把具体的步骤和可能的问题先告诉她。可是第三天老板告诉我，她改变主意了，不愿意整天对着电脑。想与人打交道，转去试验部门工作了。唉，我知道，她还是害怕数学物理这些理论的应用。
也许是语言和文化的原因，中国人比较内敛谦虚，只知道埋头苦干，很少和别人争成果和功劳，即使是自己应得的部分。所以在大公司华人担任管理岗位的不多，尤其是中高层岗位。这就是所谓的职场天花板。我曾听过一位阿拉伯裔的美国经理公开说过，“These Chinese can't sell themselves”（这些中国人不会推销他们自己）。这是给我们敲响的一个警钟，也提醒我们要努力改变这种状况。
#海外生活大不同#
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