今天给各位分享中层管理人员工作规定（中层管理制度）的知识，其中也会对中层管理人员工作规定（中层管理制度）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
中层管理人员工作表现（中层管理人员工作总结） ♂
中层管理人员工作表现（中层管理人员工作总结）所以，做一只没用的猪，反而比能干的，活的更好。 自古以来，英雄都是冲锋陷阵用的。 没用的猪，吃香的喝辣的居多。 [听歌]
中层员工为了保住自己纯务虚却拿着高回报的岗位，就会打压基层里面那些表现优秀，却没有背景的员工，手段可谓无所不用其极，常用的手段就是设置复杂规则，怎么做都会错的规则，让基层员工去做，做得多自然错的多，错得多，他们就会把这些“错误”写成材料，这些材料就是彰显中层员工“价值”的“证明”。 可是，打着打着，却发现，那些表现优异，却没有背景的员工，越打越少，已经为数不多了，再打下去，就真的一个都没有了。 一个都没有的话，就意味着……遮羞布没了。 所以，在某些行业，会留一些表现优异却没有后台的基层员工，不但不打压，甚至在他们犯错的时候，中层也在暗中摆平，毕竟，这些基层优秀员工（大概在P2）干着一些中层员工（大概在P5）不愿意干，不方便干的脏活累活。 如果有一天，真的没有基层这些干脏活干累活又被打压的优秀员工了，那么也许中层员工就要充斥到基层去了。 那么，当初设置那些纯务虚的中层员工岗位，又是为什么呢？任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值，那些中层纯务虚的岗位，设置的必要性都是值得怀疑的，不是说需不需要的问题，而是根本不需要这么多。
中层领导如果只会拍桌子骂人，永远只会气急败坏的批评没有干好工作的下属。那除了证明自己无能以外，别的什么也证明不了。更为关键的是，你拍桌子骂完人以后问题都解决了？下属该不会还是不会，甚至会因为让你骂的一脸懵，心中有气或者心里着急，然后忙中出错，然后不知所措，甚至是造成了更大的问题，也不愿意向你汇报，因为给你说了也白说。你不但不能帮忙解决问题，你只会拍桌子继续骂人家，那人家还听你的话干什么？
真正的高手中层领导，其实都是在耐心做以下几件事情。
第1件事情就是我说你听。身为公司的中层领导，实际上就是分解执行上级的工作目标的，这个时候一定要做好一件事情，那就是要说清楚。
首先要说清楚工作目标是什么，工作任务量是什么？如果你自己都不能做到心中有数，就别怪下属做的稀里糊涂。用句文雅的话叫做以己昏昏，使人昏昏。用大白话讲叫做自己稀里糊涂也让别人糊里糊涂。目标说清楚了很重要，不然你拍桌子也是白拍。
其次就是要说这项工作的意义何在？所谓名不正则言不顺，言不顺则事不成。要想让你的工作很好很顺利的开展下去。说明这项工作的意义很重要。
最后就是说一下这项工作的重点和注意点是什么？让下属在具体干的过程中，知道哪些地方应该多多注意。
做完这件事情以后做第2件事情就是他说你听。首先就是让他重复一下你说的工作目标和工作要点。这就是一个相互沟通的过程。以保证相互之间理解没有错误，这样才能更好的开展工作。
其次就是让他自己说一下自己的工作打算怎么干。你听一听，他说的对不对？不对的地方你多指导一下，多让他改正一下。如果人家有自己很好的想法或者创新，你也要学会支持一下。这样才能更好的发挥下属的工作主动性。也能创造一个良好的工作氛围。这就叫做互动。
第3件事情就是你做他看，你要学会给下属打个样。实际上也是手把手扶上马送一程的过程。也是再次确立标准的过程。也是一个压实责任的过程。
因为你已经给下属从头到尾的完全演示了一遍，下属如果再说自己不会自己不懂，自己做的不好，那责任其实都不在你了。更多的是怪他自己没用心，或者是自己的理解能力不行。
最后一件事就是他做你看。你理论也说过了，实践也干过了。这个时候实际上就得让员工多干干，你看看。哪里做的不好了，你再指导一下。当你的员工真正能独立的高标准的完成工作的时候时候。实际上也是你个人解脱的时候。
因为你已经复制出来了，在某项工作方面和你能力差不多的一个人，帮你去独当一面了。一个高明的中层领导会复制出更多这样的人，因为这样的话自己才能越来越轻松，而且工作效率越来越高，很容易出成绩。
前期当然辛苦，后期才有收获。只会拍桌子骂人，真的是无能的表现。
《风起陇西》中大家有没有觉得荀诩的行为方式和他的人设很不匹配，甚至是有些割裂。
荀诩虽然不是司闻曹的核心高管，但好歹也是靖安司的副司尉，在司闻曹内部那也是妥妥的中层干部。
可是作为一个情报机构的中层干部，荀诩表现的就像是一个职场傻白甜。
冯膺不仅是他的直属上级，更是带他入门的师傅，冯膺派他出外勤，虽然他对陈恭是否是叛徒一事还心存怀疑，并没有将所有事情对冯膺和盘托出，而是自己留了一手。
他不是不相信冯膺，他是不相信冯膺的小舅子孙令，这一点可以理解。
但是他转过身却将所有的情报告知了初来乍到的李邈，这就让人有着匪夷所思了，按照荀诩自己所言，他们家世代都是以负责南阳诸葛世家为己任，所以荀诩应该是诸葛丞相最忠实的信徒。
而李邈是受李严所派，李严与丞相素来不合，两人是政治上的对手，此时将李邈派驻司闻曹，无非是想将杨议一手创立的司闻曹纳入自己的麾下，荀诩就算再怎么政治小白，其中的利害他也应该知道。
更何况李邈前脚答应他不会将他说的话告诉给任何人，后脚就在庭议的时候把他给卖了，让他当众下不来台，很明显李邈是故意为之，目的就是离间荀诩和冯鷹之间的关系，从而达到架空冯鷹的目的。
但是荀诩被李邈出卖了一次之后，并没有长记性，反而甘愿成为他的帮凶，联手署名罢免了冯鷹司闻曹曹掾一职，让李邈彻底掌控了司闻曹的大权。
很显然。没有了冯鷹的支持，荀诩想要调查潜伏在司闻曹内部的魏国间谍将会难上加难，因为司闻曹已经陷入了诸葛丞相与李邈的权力斗争中去，成了李严身中一颗试图扳倒丞相的重要棋子，既然工作属性改变，自然对魏国间谍的渗透也就会力有不逮。#风起陇西征文# #电视剧风起陇西#
陕西·西安
中层管理人员工作规划（中层领导职业规划） ♂
中层管理人员工作规划（中层领导职业规划）非理工科，在建材行业的职场规划路径！
作为大学专业非理工科的大飞，
现在入职一家建材行业已半年左右了。
我对自己的职场规划路径是这样滴：
用1年时间，做到公司中层，即部室主任级别。
用2年时间，做到领导班子和中层中间的职务，即总经理助理。
用3年时间，做到新开小型分公司的总经理。
用5年时间，做到中大型分公司的总经理。
加油，期望能够实现！
#头条创作挑战赛#
总经理总监，27页《职业生涯规划》干货课件分享，高级技术管理人员是掌握专业技术的管理能手，是从基层做起，从一般技术人员过渡到中高层管理人员，要求有很强的工作能力。职场人中期计划：
1、顺利进入某某集团有限公司
2、在工作中不断学习，掌握技能
3、成为公司的骨干力量，搞好人脉关系
4、成为工程师、中层管理人员
以上仅供您参考，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
2022开工作好这几件事
1??开好启动大会
?召开中层以上会议 公布2022年战略规划和制定全年业绩与利润目标！激发人心，激发大家的干劲！
2??做好企业管理流程
?找出去年存在问题与短板，把企业制度、绩效考核、晋升机制、企业文化、团队建设、组织执行力等全面升级优化改进，让企业经营更顺畅，避免吃大锅饭，干多干少干好干坏都一样的现象，让员工心寒。争取做到公平、公正、公开，按价值贡献科学分配劳动成果。
?3??做好招聘会：
?年初是招聘高峰期，也是大量的人才寻求优秀企业合适岗位的关键期，企业可以利用线下大型招聘会或者网上渠道进行人员招聘与选拔，内部增员，人才推荐也是很好的方法！
?4??培训收心：
?一是组织内部培训：企业文化，工作流程，行为规范，心态技能等 二是请老师来培训！激励员工心态，强化销售技巧，学习先进管理系统，制定科学制度流程，增强执行力凝聚力战斗力等团队建设，从而提升企业整体核心竞争力。三是老板自己要加强学习做像史立亮、郭树富等学习型老板！
5??创新发展：紧跟市场发展！千万不要自我摸索闭门造车，要知道借力使力不费力。
6??新营销：销售是企业的龙头 紧跟时代步伐！开拓新渠道如电商渠道 代工渠道等 把销售任务分解到每个月 每个市场 每个人！
7??做品质品牌：用工匠精神做品质 乖好糖果八年如一日 只做一款产品 专业专注把产品做到极致 ！??像谷焙奇食品赵晓东 匠心制作沙琪玛 用心开拓渠道 几年时间成为行业典范！是食品行业学习的榜样！我们每个企业都要打造自己的拳头产品！
??同时一个企业的格局永远大不过老板的格局，老板的格局决定企业的大小。老板不应该天天在公司，而是应当多走去提升认知和见识，站在局外看自己的企业，为企业点亮灯塔指明方向。不要“忙”字不离口，这会给人两个感觉，一个是你在故做重要，一个是你不会管理，因为对于地球来说有你和没有你都一样。
?????一年之计在于春，祝福您的企业
开工大吉！广开销路！
管理有序！虎虎生威！
赢在2022！大家一起努力！
【战略规划怎么做？4大维度18套模板，助你系统制定策略方案】
一、《中长期战略规划》：3大维度，系统概括经营要点（附案例详解）
1、愿景规划：确定当下公司在行业中的定位，制定未来发展定位。
2、战略目标：3-5年中期目标，5-10年长期目标，年度经营目标。
3、经营策略：包含产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。
二、《战略目标规划》：1套组织体系，2大阶段规划，3项具体要求
分为财务目标与非财务目标两大类别，包含营收目标、市场地位、产品目标、市场目标、渠道目标、人力目标、系统目标、预算目标等。
三、《发展战略规划》：3大目标体系，11项指标分解，全套案例详解
1、使命愿景：公司未来的发展愿景及期望。
2、战略手段：通过何种方式达成愿景期望。
3、发展目标：包含经营指标、业务目标、市场目标、团队目标。
以及以下各项战略规划模板纲要：
? 经营战略制定：1项重点，2大调整，3个提高，4项关键。
? 竞争战略制定：主旨思想、目标规划、市场策略，系统纲要案例详解。
? 年度战略设计：4大维度，系统梳理经营思路。
? 营销战略分析：3步10项，合理预测年度目标。
? 战略规划指标：3大要点，11项核心指标量化解析。
? 战略目标规划：1套组织体系，2大阶段规划，3项具体要求。
? 战略目标分解：4项目标，自下而下逐项系统分解。
? 战略目标考核：以使命愿景为导向，以发展增量为目标，指标量化分解。
? 战略目标体系：财务与非财务目标提取，组合1套标准体系。
? 战略目标推导：以愿景为原点，短、中、长期目标发展规划。
? 战略目标制定：3步走，经营分析、战略定位、目标提炼。
? 战略研讨方案：围绕5个方面，实施战略研讨。
? 年度战略地图：聚焦核心竞争力，重新定位发展目标。
? 营销战略地图：顶层目标、中层定位、底层布局，全方位策略构想。
? 战略规划地图：使命、愿景、目标、举措，一图清晰呈现。
更多具体战略规划制定的方案与模板，请点击下方专栏“看一看”，了解详情。
【学校中层领导是某些校长的自留地产品】
为什么这样说？因为学校中层领导都是校长任命的。
一所正规的学校，想要高效运转，一定要有好的中层领导。
校长规划得再好，也需要中层去执行，很多中层领导就是学校的排头兵，承上启下，是学校的中枢。
但是，近年来，一些学校的中层领导深受老师的诟病。
很多中层领导，对校长惟命是从，对教师极其苛刻。很多中层领导不兼课，或者是象征性地上课。延时服务费，自习费，绩效都多得，评先评优晋级都优先。
很多中层领导总是搞活动，今天听评课，明天座谈，后天让教师写反思，让教师忙得不可开交。而那些中层，今天要几张照片，明天要一个美篇，后天要几个材料，全是留痕似的形式主义。这就是很多中层的工作。这就是在为校长积攒政绩！
一些校长选拔的中层，都是听话的，会办事的，能力并不是最重要的。
现在的校长，基本上是五年一交流，他们到了一所陌生的学校，原来的一些中层领导不能撤掉，怎么办？那就架空。
于是，一些校长安排了教务副主任，团委副书记，工会副主席，电教主任，课改办公窒主任，党办主任，年部副主任，备课主长… …
把教导处，总务处，团委的工作交给很多人去做。至于其他的，什么干事，什么管理员那就更多了。有的学校，不到四十位老师，中层领导就二十多人，干活的，基本都是另外那二十多位群众。
你看，学校中层是不是某些校长的自留地产品，葱姜蒜辣椒茄子胡萝卜……
随意栽种，随时收获！
教育内卷何时休！
总经理总监，27页《某公司人力资源中心3年规划》干货课件分享，未来三年人力资源工作重点-人力资源重点：
1、员工宿舍条件
2、员工餐质量
3、梯队建设
4、招聘管理
5、企业文化管理
6、人力资源信息化
7、薪酬管理
8、员工福利
9、培训与评估
10、绩效管理
11、流程及制度
12、领导力与继任管理
14、职业生涯管理
15、能力模型与测评
16、中层长效激励
公司组织架构的设计方法：
一、组织架构的设计原则
1）组织架构，是实现公司战略目标的组织，是组织内部分工协作的基本形式；
2）组织架构的作用：①展示位置和责任；②公司的人员配置；③工作关系；
3）不同阶段 不同规模 不同组织架构设置：
①个体户制：无明确分工，可设置主管
②有限公司制：明确部门分工建制
③有限公司中心制：责任下沉，独立核算
④事业部制：独立业务单元，共同职能部门
⑤集团公司制：打通产业链，分子公司
⑥投资集团制：跨产业投资，总部成了人力中心、财务中心、分析中心等部门，各投资公司自主运营
#职场干货##职场达人炼成记#
二、顶层设计
顶层设计，就是先设计组织的整个框架，包括：
1）决策架构：也就是是股东和董事会的结构，拥有企业的决策权；
2）经营架构：也就是企业产、供、销完成流程的结构，通常包含，企业的战略采购规划、生产/研发体系、营销流程体系；
3）人才架构：也就是企业的人才梯次，比如，决策层、高层管理、中层管理、基层员工。
三、部门设置
部门的设置，通常围绕着4个中心进行：
1）战略中心，企业核心发动机，比如，股东大会、董事会、监事会、财务中心、战略委员会、考核委员会等机构；
2）营销中心，企业的业绩部门和利润中心，如，销售、招商、营销、大客户、客服、市场等部门；
3）生产中心，为企业提供有竞争力的产品中心，如，生产、研发、质检、采购、仓储、物流等部门；
4）运营中心，保证生产和营销之间的链接，如，后勤、行政、人力资源等部门。
三、岗位设置
通常采用4级设置，也就是总经理→总监→经理→主管。
四、关键岗位关键职责
关键职责的制作步骤：
1）制作工作分析表
2）界定工作分析表中的核心责任
3）罗列所有岗位的工作职责，形成工作责任表
4）根据工作职责表进行岗位评估
高层建体系，中层做管理，基层出业绩，10项能力，自下而上，提升自己。
1、《战略管理》
? 战略分析：通过战略诊断分析，确定战略方向，规划战略流程。
? 战略规划：梳理各个业务单元，确定战略目标，制定营销战略。
? 战略实施：设计业务营销模式，确定商业计划，共识行动方案。
2、《行业分析》
? 市场规模：收集行业历史数据，发现增长规律，预判未来趋势。
? 产业趋势：分析产业发展变化，评估其成熟度，挖掘市场机会。
? 竞争态势：对标主要竞争对手，分析发展优劣，研究竞争策略。
3、《组织设计》
? 公司组织：根据战略目标规划，结合运作规模，设计公司架构。
? 部门组织：根据部门年度目标，结合工作分工，设计部门架构。
? 组织模式：根据企业发展规模，结合项目要求，八种模式甄选。
4、《全面预算》
? 战略层面：系统平衡绩效指标，定义战略期望，传达企业愿景。
? 运营层面：有效转化战略目标，确定经营目标，配置预算目标。
? 组织层面：通过战略目标驱动，评估组织需求，确立个人目标。
5、《内控管理》
? 内控目标：战略、经营、财务、合规性，四大目标的管理系统。
? 关键要素：环境、目标、控制、沟通、监督，等八大风险要素。
? 建设流程：目标设定、风险识别、应对措施，三步骤内控手册。
6、《成本控制》
? 成本构成：生产成本、期间费用，两类六大科目常规组成架构。
? 成本计划：建立标准成本，通过实绩核算，制定年度成本计划。
? 成本控制：营销、人力、生产、财务等八大系统成本控制流程。
7、《绩效管理》
? 战略层面：公司、部门、团队与个人绩效，上下之间形成联动。
? 管理层面：流程公开透明，并建立绩效监控、沟通和反馈机制。
? 技术层面：绩效指标予以量化，考核方法与运作过程清晰明确。
8、《研发管理》
? 研发架构：围绕产品、工艺两大核心关键，建立研发组织架构。
? 研发流程：经营战略、产品策划、产品设计、产品发布五步骤。
? 研发激励：研发建议、重大突破、成本节约，三大维度的设计。
9、《生产管理》
? 现场定位：管理者任务、督导技能、角色定位，三大组织能力。
? 现场管理：标准化、目视化、看板化、6S管理，四大基础工具。
? 精益核心：现场、现实、现物、原理、原则、等五大金科玉律。
10、《财报解析》
? 财报构成：资产负债、现金流、损益，组成三大财务报表体系。
? 财报阅读：清债务、核成本、看盈利、估效率，四大审阅目标。
? 财报分析：比较分析、因素分析，两种方法指标纬度全面梳理。
另，附：《年度经营计划制订工具模板》、《组织系统规范化管理工具箱》。
更多内容请点击下方专栏“看一看”，了解专栏详情。
如果一个人在中层岗位上一干就是七、八年，升不上去，怎么办？
按照公司管理层次来分，中层离高层就是一步之遥，很多中层干部梦寐以求能够进入高层，就如高层就等于进入决策层，进入圈子，进入公司的中枢。其实不是因为高层职位少，才能以晋升，而是中层干部中符合高层人员条件的太少，越高的职位越不会拥挤，反而是常缺人才。
身处中层的时候，的确觉得担任高层并没有那么难，但直到有一天，也许是因为机会好，或者是自己的某些特质被公司发现，真的担任高层职位的时候，再回头看看自己，看看当下的中层，才发现差异。
而这差异，却是最说不清道不明的“格局”和“立场”。
我们对比一下中层管理人员和高层人员胜任力和要求区别，就能理解为什么大多数中层无法晋升为高层了。在中层这个阶段，最重要的还是分配工作和带人干活、辅导反馈。还是个超级大工头。
而一旦成为高层，需要更强的战略思维能力和高度、更好的跨部门协作管理、更有方法策略的资源争取方式和内部战略层高管的支持帮助。
而这些能力要远远稀缺于中层所需能力，也同样非常难被培养和训练。
再往上走那就是副总裁和CXO们了。
战略层管理者们的工作不好做，他们需要长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策以及赢得他人对绩效的承诺。
对于这个人群的胜任力，我们认为战略层管理者必须擅长战略规划、调配资源、提高核心能力、评估业务以及培养下属。
最后说说CEO，这个领导梯队的顶层。
CEO的工作真的不是人干的活。都是超人才能干成。这个阶段的胜任力主要集中在经营理念方面，包括但不限于：洞察机遇、权衡取舍、平衡利益关系和培养领导人才。#团队管理##领导力##企业管理#
总经理总监，45页《公司组织结构分析、 各部门职能分析报告》干货课件分享，公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题：
1、组织结构存在缺陷，中层管理缺位，不利于公司持续成长；
2、公司新进人员的存活率较低；
3、公司缺乏规范的管理制度、程序和管理流程；
4、目前公司的管理水平还是处于经验式的管理阶段；
5、在订单货期、质量和计划外损耗等存在较大的问题，公司部分利润流失；
6、分工专业化程度有待提高；
7、公司对员工的激励机制、监督机制、约束机制、考核奖惩机制未健全；
8、目前公司的管理人员基于个人经验的做法比较多，没有对管理知识经验转化为规范化、标准化、程序化可“复制”的学习和应用的模式进行规划和研究；
9、内部沟通、内部协调存在一定的障碍；
10、在解决管理上存在的问题，一般以主观经验来作出判断，缺乏以统计分析、管理工具或相应的分析模型来分析问题的根本原因等。
以上仅供您参考，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
【职业经理谈管理：高层建体系，基层能落地，10大维度100套方案全梳理】
1、战略管理：13套方案分解战略制定流程
?发展战略：3大目标体系，分解11项指标。
?经营战略：围绕1个目标，提升2大能力，运用3项措施，实现4个成果。
?竞争战略：明确思想、建立规划、制定策略。
?年度战略：通过4大维度，梳理年度战略。
?营销战略：3步10项，系统预测营销指标。
?战略规划：1个目标，2套规划，3项措施。
?战略分解：1个目标延伸4项指标，自下而下分解。
?战略体系：财务、非财务两大指标提取思路。
?战略推导：短、中、长期目标制定与发展规划。
?战略研讨：通过内外分析5大维度，实施战略研讨。
?战略地图：围绕核心竞争力，定目标、定策略、定措施。
?营销地图：顶层目标、中层定位、底层布局，全面构想。
?规划地图：使命、愿景、目标、举措，一图呈现。
2、目标管理：6套方案详解年度目标的制定与分解。
?年度目标：销售、市场、成本，3条基线设定方法
?目标分解：经营、管理2大目标，6项指标分解。
?营销目标：运用4大分析维度，预估6组经营指标。
?营销预测：市场分析定决策，销售分析定目标。
?销售预测：历史数据做依据，行业数据做参照，科学推测销售目标。
?销售分解：定目标、定措施、定步骤，3步详解。
3、计划管理：10套方案详解计划总结的书面报告
?年度计划：年度计划大纲及内容详解。
?年度总结：业绩、推广、渠道，营销，4个方面评估。
?销售计划：定目标、测目标、评目标，制定方法详解。
?销售总结：市场、价格、渠道、促销，4个方面评估。
?业务计划：业务方针、业务目标，业务计划，3步定案。
?运营计划：5大组成板块，围绕内部运营定方案。
?营销计划：5大组成板块，围绕外部推广定方案。
?商业计划：年度计划、融资计划、项目计划通用模板。
?市场计划：8大组成模块，以提升市占为目标展开。
?推广计划：围绕营销目标，确定战术计划与资源支持。
4、品牌管理：3套方案组成品牌体系
?品牌定位：3大价值定位模型、6项形象定位梳理。
?品牌策略：围绕品牌建设7大关键要素分项梳理。
中层管理人员工作规定（中层管理制度） ♂
中层管理人员工作规定（中层管理制度）企业招聘年龄一般最高到35岁，那35岁到60岁的人去哪工作了啊？#徐州头条#
作为老HR，企业招聘确实有一道约定俗成的年龄杠杠，普通岗位，尤其是服务性、连续作业流水线工人等岗位，一般要求35岁以下。中层管理人员，一般要求40岁以下。高层管路人员，一般要求45岁以下。也没有具体的规定，因为原则上不要搞年龄歧视，但各企业都有一个约定俗成的年龄线。
第一，你的理解错了。企业招聘中层管理人员和专家骨干，一般要求40岁以下，这一块的招聘量还是很大的。45岁以上的，主要集中在高管和专家了，这一块的量比较少。
第二，35岁到60岁之间的人，都活在这个世界上啊，还能去哪里呢？要么在岗位上，要么是创业或打工啊。什么岗位上都有啊，不可能说35岁就消失了吧。
第三，题主估计是小公司或者互联网、高科技、服务行业、制造一线的人，因为这种公司里，员工流动性大，劳动强度大，一般都是年轻人，所以，很少看到中老年人，因为他们受不了，都转岗到其他单位了。但是，大多数企业，尤其是传统行业，各个年龄段的人都有的。
企业员工年龄分布，还是金字塔型的，底层员工占大多数，中层和高管只占10%左右。因此说，35岁和60岁的人，大多数依然在基层岗位上工作着，支撑着自己的家庭，支撑着社会的发展。
当然了，还有一些高科技、互联网和服务、制造一线的员工，35岁以上了，要么被淘汰踢出局，要么是自己干不动了。要么再找劳动强度小的职业，要么自己创业做生意。
县域农商银行该如何调动退出中层干部岗位老员工的积极性？
县域农商行都有这样一个特别的员工群体，就是从中层干部岗位退下来的员工。为了干部的年轻化，多数农商银行都会规定中层干部退出的年龄，早的可能四十七八岁就要退出，晚的可能到五十来岁，总之很难干到退休年龄，至退休少则还有五六年，多则十来年的工作时间。据了解，多数农商行都不大重视这部分老员工，用了“新人”忘了“老人”。
县域农商银行的中层干部退下来后，职级就回到了一般员工，待遇和刚参加工作的一般员工无异。若没有适当、合理的待遇安排，自然较难调动、保护他们的积极性。这不仅影响农商银行的和谐稳定、也影响经营质效。如能调动他们的积极性、人尽其用，那他们就是重要资源、积极力量；否则，就是人力浪费、甚至是矛盾源头。
为更好的调动和保护到龄退出中层干部的积极性，建议如下：对到龄退出中层干部的员工，绩效系数适当差别化上浮，上浮多少与任职时间长短、以及退之前一定年限的业绩水平优劣挂钩，后期只要业绩排名保持在相应岗位类别一定水平以上就一直延续到退休。这样的待遇安排，应能较好地确保中层干部将退出前，以及在退出后的良好工作状态。
#养老有道#陕西省1972年出生的女性，1992年全日制中专毕业以后分配到机关事业单位工作，2000年又调到国有企业单位工作，从2012年至2016年担任中层管理人员，2018年任专业序列职务，2021年的12月解禁，属于中级经济师职称，请问这种情况按照规定能够多少岁办理退休？
一般我们女性正常的法定退休年龄，是55周岁和50周岁这样的两个年龄阶段，当然主要是依据自己的个人身份来认定的，只有作为女性工人是能够50岁去办理退休，如果是作为女性干部，那么就是55岁办理退休。
但是对于你这种情况，你是属于从全日制中专毕业以后，并且是1992年就已经毕业，所以说一般是认定为干部身份，所以说是55岁退休。那么你1972年出生，实际上在今年2022年是五十退休的条件。只能够在等5年以后，也就是到了2027年左右，你到了55岁的年龄才能够正常的去申请办理退休，当然在没有延迟退休之前，这个年龄阶段一定是可以办理退休的。
有些学校中层干部以上干部，除了不教课或者就是代上两节不重要的副课，而且还有干部津贴，一般每个月300左右，并且有的学校规定在晋级职称的时候还要多分！
一线老师很不明白，你说他们干管理工作少上课也就罢了，为什么还要多得一部分津贴呢，他们并没有躲干活，学校的领导干部总是和一线的班主任费比较，认为自己是领导干部，自己的收入不能比班主任低，但是他们想过没有，班主任是承担了足额的课量之后才担任的班主任！
这种现象在学校里非常常见，对于多劳多得的分配原则是不是有所背离，也打击了一线教师工作的积极性，
既然是干部为什么不在工作上任劳任怨，而在收入上和班主任进行攀比呢？
不知道您对这件事怎么看？欢迎您的评论！#教育# #教育听我说# #教师#
整个玻璃幕墙倒下，差一点砸到人，想想都可怕。
有一年，株洲某技术学校邀请我去讲一堂课，那是为某企业中层管理人讲的一堂课，整个大教室坐得满满的。
按规定，给企业管理人员上课，不像给其他学生上课一样，每40分钟就一堂课。而是采取连续两小时上一堂长课的方式进行。
这种授课方式听课的人觉得累，实际上讲课的人也累。这样集中时间，累一点，学员们还是比较喜欢的，听完课就可以自由活动。
课堂上是不允许学员抽烟的，学员要抽烟的话就要走出教室去走廊抽。
由于学员来自基层中层管理，年纪参差不齐，文化程度也各有差异， 讲课需要符合他们的口味，他们才会老老实实地坐在那里听课。
大约是十点五十分的样子，突然之间，听到非常清脆，玻璃破碎掉落的声音。当时课堂上有学员“哇”的惊呼。我马上停止了讲课，走出教室，查看外面的情况。发现走廊上一面玻璃幕墙齐刷刷的掉落，玻璃碎满一地。
我心想，还好，还好，如果是下课时间， 可能就惨了。玻璃幕墙倒塌地方是学员们平常下课抽烟的地方，伤害到学员的话，就是大事。 我心里在骂，这是什么豆腐渣工程？想想，非常可怕。
回到教室，我已经没有心情再讲课，教室里叽叽喳喳的，学员们也没有心情再继续听课。继续讲课，还不如现在就下课，我没有犹豫，立即宣布下课。迎来了学员们一阵的鼓掌声。#秋日生活打卡季# #头条创作挑战赛# @全叔迷津
学校里的中层越提越多，普通教师拿到的绩效以每年减少一千多元的速度递减，学校中层设置到底有没有规定，还有这么多助理连上面的正式批复也没有，就开始享受中层待遇了，希望这个规定的出台能起点作用。
#央企人事调整# 【曾毅同志任中国电子信息产业集团有限公司董事长、党组书记，免去其中国电子信息产业集团有限公司总经理职务】9月27日下午，中国电子信息产业集团有限公司召开中层以上管理人员大会。中共中央组织部有关负责同志宣布了中央关于中国电子信息产业集团有限公司主要负责同志调整的决定：曾毅同志任中国电子信息产业集团有限公司董事长、党组书记，免去其中国电子信息产业集团有限公司总经理职务。相关职务任免，按有关法律和章程的规定办理。@CEC中国电子
会算计员工的领导
听一个朋友说，他们单位最近要对中层管理进行测评，上级比较注意这次测评结果，要根据测评结果确定中层人员的去留，并且要求单位每个人都要参加对中层的测评，如果没有参加要写出具体情况上报。
他们单位有个人，因为前段时间对中层有些意见发生了点矛盾。
在测评的当天早晨这个人就被领导安排去修理厂修车去了，距离还比较远，并且让他修好车立马回来参加测评。测评组10:30到单位，按规定11点测评组拿结果回去，单位领导就召集所有人员参加测评，也给那个人打电话让他回来。
由于车辆还没有维修完毕，即使维修完了在路上也要个把时间。所以这个人怎么也参加不了这次测评了，领导只好在情况上写上，因车辆故障无法回单位参加测评。
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