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本文导读目录：
企业管理交给中层（企业中层管理者既是什么又是什么） ♂
企业管理交给中层（企业中层管理者既是什么又是什么）经管：中层领导稳健管理的“五项”必修课。
经管：中层领导稳健管理的“五项”必修课
“阿里管理三板斧”，主要是指“基层、中层、高层三板斧”，分开来讲，
【基层管理三板斧】是招开人、建团队、拿结果；【中层管理三板斧】是揪头发、照镜子、闻味道；【高层管理三板斧】是定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
1??基层管理
管理者就要思考如何将员工的诉求与公司的需求有机结合。在阿里招聘时，常会问员工“你来阿里的目的是什么？”“我们可以给你什么？”
这背后所代表的考量是：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，才能够让大家发挥出最大的能动性。
一个基层管理者，一定要能打造出自己的团队。团队无论大小，找准每个人内心的目标，一起去战。
在业务层面，一个基层管理者，要能拿得了结果，抓得了过程。
掌握过程，才能知道结果，以结果为导向。
借假修真。借做业绩的假，修团队成长的真，借团队成长的假，修个人成长的真，借尊重人性，回归本质天然，挖掘真、善、美的领导方式，去修团队文化，这叫“借假修真”。
2??中层管理
中层管理，也是一个公司容易出问题的层级，比如“屁股决定脑袋”的本位主义、“捡了芝麻丢了西瓜”的急功近利，短期目标与长期目标的失衡、“山头林立”的站队斗争等等问题。
“揪头发”是培养中层管理者能向上、全面和系统思考的能力，从更大的范围和更长的周期来考虑组织中出现的问题，在阿里设置为：逐级分配任务，跨级了解情况。
用阿里的土话来说，和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。
3??高层管理
企业的成功=战略*组织能力
战略是一家企业的未来和方向，“定战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。阿里认为，企业的成功=战略*组织能力。
“造土壤”，就是将企业的愿景、使命、价值观，组建出来，传递下去，形成土壤。
高层管理者一定要修炼“断事用人”的眼光，用对“基层、中层管理者”，建立团队，打通人和事，才能真正建立起符合团队的文化。相对应的，当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。
#领导力# #管理#
感觉公司要呵呵了。。。
春节过后就陆续有人离职，到现在都没有停歇，甚至组团去同业，一部分还是中层管理人员。
现在的机构就像一盘散沙，群龙无首的状态，公司业绩也就可想而知，业务越不好越有人走，人越走越没业务，恶性循环了。
企业管理人员是中层吗（企业中层管理是什么职位） ♂
企业管理人员是中层吗（企业中层管理是什么职位）【有名无实，澳洲职务头衔遭遇“虚荣通胀”】#招聘##职场##头衔##职场虚荣#目前，包括澳大利亚在内的一些国家，企业的职务头衔正在急速膨胀，“高端化，重要化”日益流行，几乎赶上了摩天大楼风靡全球时期，大家拼命在楼顶插根柱子比高度的行为。
例如，现在很多公司的招募广告中，传统的“接待员”已经过时，现在被称为“门厅大使”（lobby ambassador），更有甚者，给出了“第一印象主管（director of first impressions）”的称呼，实在令人眼花缭乱，云里雾里。
职务头衔提升背后的原因是完全可以理解的。例如，当资金紧张时，头衔提升被视为是一种认可某人努力工作的廉价方式。
另外，在广泛的就业市场，头衔的提升可增加对求职者的吸引力。就对外的岗位而言，头衔的提升则有助于增加客户的参与意愿。
然而，失控的头衔提升也会带来不小的麻烦。例如，膨胀的头衔会迅速贬值。所谓的“高级副总裁”实际上只是中层管理人员。“高级执行副总裁”可能是下面有众多的“副总裁”，不然也不会存在。
另外，要想“脱颖而出”，企业不得不想出一些荒诞的东西——首席布道家、故事总监、首席创新官等。
更严重的是，过渡的头衔提升容易引起团队中其他人员的不满。夸大头衔的做法也会对招聘过程产生不利影响。
根据datpeople的研究发现，夸大的头衔可能会让优秀的求职者望而却步。
另外，一些科技公司雇主给员工贴上“同事、团队成员”的标签，试图营造一种共同努力的感觉，以掩盖公司等级制度的冰冷现实。
都说企业不愿意招35岁以上员工，然后怪老板。其实这事怪中层而不能怪老板。招人用人的都是部门，决定权在部门领导，也就是中层，老板也就是最后看一下，只要部门同意要，老板基本不会反对。
主要原因在于人类趋利避害的本能。招个35以上，经验丰富、能力强的容易把自己干掉。对于管理岗位和技能岗位比如会计、法务、hr、甚至维修等岗位，其实是越老水平越高，招进公司后直接威胁的就是部门领导。
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