概要： 本文简述胜任力的建模和应用方面的观点和看法，主要从人才管理整体的角度来研讨胜任力如何建模以及如何使用，介绍如何建立胜任力模型，以及为了用好胜任力模型，如何去搭建认知资格体系、如何开发人才发展地图以及建立员工职业生涯等。
国企2022年人力资源最热门的三个话题：三年行动、人效、人岗匹配。其中人岗匹配与人力资源管理中的任职资格、胜任力更为密切相关。本文主要围绕胜任力展开，胜任力模型已经不是一个特别新的话题了。20世纪70年代的时候，麦克利兰发表了那篇著名的《测量胜任力而非智力》文章。从那以后，人力资源领域就掀起了一场胜利力运动，在很长的时间里，胜任力和胜任力模型成为很多企业人力资源管理的基础。这场运动到现在仍然还没有结束，因为还没有一个更新的、更有说服力的东西来替代它。所以，要做好人力资源的工作，胜任力模型是一个不能逾越的一个课题。
当前很多企业在人才的“选用育留”过程中，对于胜任力模型的应用与实践，与人才管理做得比较优秀的企业相比，差距还是非常大的。这里面的原因，不外乎两个：一个是没有意识到胜任力模型在人才管理当中的价值，甚至有人还反对胜任力模型的理念；另一个更为重要的原因是觉得胜任力模型用起来并不顺，不知道如何去使用。
目前有些企业建立了岗位胜任力模型，但是却没有投入使用，而是束之高阁了，还有很多企业根本没有建立胜任力模型，为什么会有这样的情况发生？几周以前，我跟一位负责招聘的人力部门招聘经理聊天，他跟我谈到他工作上面临的最大的压力，其实是每天如何及时的满足用人部门的需求，他每天大量的工作都是在筛简历、面试、向用人部门推荐人选及沟通中度过的。在他看来，胜利力模型似乎帮不上他的忙，既不能帮他筛选简历，也不能帮他面试，也就是说，不能帮他解决实际问题。其实在企业里面，除了人才招聘工作之外，同时面临其他各种各样的人才管理挑战，比如缺乏优秀的领导者、管理者、后备人才不足、人才培养效果不佳、人才流失严重等。
我们在胜任力模型运用过程中，难以落地，主要有下面三个方面原因：
第一，胜任力模型不接地气。比如我们遇到的一家科技企业，他们为了做好人才的招聘，建立了一套关于研发人员的胜任力模型，在建成之后，不知道下一步该做什么了，好像不能拿过来就直接用于人才招聘；
第二，就是说成本过高。我们碰到有一家企业花了上百万建立了一套胜任力模型，只是在年度绩效考核评估的时候才会使用。因为他们在年终考核评估的时候，除了考核业绩，还要基于胜任力对管理者进行能力评估，而他们的胜任力模型，只是用在了年终的考核，在别的人力资源管理方面没有应用，难道这么大的投入就只能做到这些吗？
第三，胜任力模型实际也用了，但是效果不佳。有的企业说自家公司已经是在基于胜任力模型进行人才招聘了，但是他们现在最头疼的是人才留不住，胜任力模型并没有帮其留住人才。
上面这些现象或抱怨其实挺实际的，也挺有道理。胜任力模型，在解决这些问题的过程当中，确实还存在着各种各样的困难，我们来分析一下胜任力模型应用背后的问题到底是什么？关于胜任力模型的应用，我们举一个稍微形象一些的比喻，就像一个仪表盘，胜任力模型只是提供了仪表的刻度，那么如何真正用好这个仪表盘让其运行良好呢？这还需要做一些其他的工作，比如我们可能应该去接上电线、打开电源等。那么胜任力模型，它就像这个仪表盘上的刻度，它是一个人才的素质能力标尺，也必须搭配上一些相应的工具才能使用。
那么需要什么样的工具进行匹配呢？我们拿招聘体系的应用来说，我们必须要制定出相应的一些表格和流程，比如面试评价表进行修改优化，把胜任力评价的维度、评价的要素都要纳入进去，如此，面试官就可以方便进行评分；再比如像人事决策，也应该基于胜任力进行修改，收集多方面的决策信息，优化整个人事决策的流程；还有，而且是最重要的是我们要准备好胜任力的各种测评工具，比如测评题库、360度评估工具等等；而且我们还应该去训练我们的管理者，让他们去熟练地掌握胜任力模型以及相关评价工具。像上文提过的那个科技企业的HR认为有了胜任力模型就可以拿过来直接选人，其实这是一个误区，在原有的人力资源管理管理系统上，要安装一个新的功能模块的时候，必须要对原有的体系和系统进行相应的改变，制定一些相应的配套措施嫁接到这个系统当中。
实际上胜任力模型是整个人才管理体系的基石。在最初胜任力模型开始使用的时候，往往是从某一个公共模块开始的。比如我们接触的一家多元化能源企业，以前他们在年底考核事业部总经理的时候，主要是看业绩考核结果，根据业绩完成情况来决定他年终奖励的分配，决定他下一步的任用，但时间长了，他们就会发现，仅仅依靠业绩来评价一个事业部总经理是有偏颇的，是不全面的，这个时候他们就引入了胜任力模型，考虑根据胜任力模型进行360度评价，把能力评价和业绩评价结合起来，效果非常好，而且连续做了好多年，但是连续多年这个胜任力模型也只是用在了年终考核评估上，还有很多其他的人力资源工作就没有应用前期胜任力建模的成果，比如后备人才库的建设、领导力的培养等。
为什么没有应用在其他方面呢？因为这些工作，分属于不同的团队，没有共享胜任力模型，这样导致投入产出比相对较低。在建立胜任力模型的时候，需要花很多人力、时间、金钱，如果没有发挥胜任力模型应该发挥的作用，那么在大家看来就显得这个事做的不值得，就很难得到大家的支持和拥护。
我们说人才管理体系，就是一套基于人才素质标准的人才甄选、使用、培养和保留等一系列环节的人才管理线，在这个过程当中，胜任力模型起着至关重要的作用，应该被嫁接到人才管理的每一个环节当中去，相较于传统的人力资源管理更强调岗位和工作分析，思路是不同的，就拿上文人才招聘的例子来说，其实胜任力模型如果使用的好，它是能够提升招聘的精准性和效率的。作为招聘经理，我们经常遇到这样的情况，好不容易找到了合适的简历，面试之后，觉得也挺好，觉得非常优秀，马上推荐给用人部门，可是用人部门却不珍惜，甚至有时候会抱怨推荐的人质量不行。
那么如果建立了胜任力模型之后呢？其实就可以建立用人部门和HR之间关于人才标准的共同的语言，岗位人员的要求将更加明确，更加行为化，这就更容易遭到双方都认可的人，而且招来的人，其工作稳定性也会增加，也就避免了很多无效的重复的劳动，提高了招聘的效率。
胜任力模型旨在从系统的角度解决人才供应的问题，打造一个人才供应链。我们基于胜任力模型就可以招聘到更合适或者高潜质的人才；基于胜任力模型还可以对人才进行有针对性的培养，且加快培养的速度；同时我们还可以更好地对人员使用进行激励，包括留住人等。在这种情况下，人力资源工作就会做得更加有效，人才的生产线产量将更加充足，可以从内部得到所需要的人才，招聘环节的压力就会逐渐减小，从而形成良性循环，这样才能真正发挥人才管理的价值。
胜任力模型整合人才管理体系，可以从五个关键领域来入手：任职资格体系、人才甄选体系、人才培养体系、继任管理体系和人才激励体系。
1. 任职资格体系。任职资格体系，它是在人才胜任力的基础上，进一步完善人才标准，虽然这里面胜任力是核心，但是在对人才进行评价或在晋升、晋升、使用的时候，不能仅仅评价胜任力，所以任职资格体系的建立和完善对于胜任力模型的应用是十分必要的。
那么胜任力等于人才标准吗？其实在企业的实践当中，并非如此，如果仅仅以胜任力模型作为人才标准，那么在实际当操作当中，可能就面临着难以落地的问题，为什么？我们知道胜任力是导致员工产生高绩效的个人行为特征，它代表的往往是一个人产生高绩效的潜力，那么真正要提拔，要使用这个人的时候，我们需要确认他能够把他潜在的能力发挥出来，这个时候往往需要一定的业绩来佐证。这也是为什么人们在人才盘点的时候，大家不常常使用胜任力，而是用潜力和业绩二维九宫格工具的原因。我们在实际管理咨询中就遇到过类似的情况，我们曾经给一个投资企业做岗位竞聘项目，客户要求我们按照他们的胜任力模型来选拔适合的人选，选拔结果出来之后，HR就来找到我们说：其中有几个人的评价结果好像有点问题，其中有两人处在中等的水平并不是十分突出，但是他们的业绩其实在全公司里面是数一数二的。其实这两个人是属于经验型的，虽然潜力不高，但是确实能带来业绩，确实能带来很多的客户和业务，所以在岗位竞聘应用场景下，就需要有一些客观的东西来弥补能力评价上的不足，所以在实际操作过程中，胜任力只能作为对人才评判的一个很重要的维度，但是不能是唯一的维度，还要综合考虑经验、绩效等其他的条件，这就是我们经常推荐的应该构建任职资格标准体系作为人才标准。
2. 人才甄选体系。前面已经提到此方面落地难，那么如何实现容易落地呢？在胜任力建模的时候，需要同时做好后续应用的准备，这样才能拿来使用。而这其中最核心的是胜任力评价工具，胜任力的评价需要非常专业的工具，而且不同的测评工具发挥的效率也不同，需要投入的专业、精力也会有差异，那么我们在构建胜任力模型之前就应该想清楚，胜任力评估的时候，我们会怎么做，我们是外包给咨询公司来做，还是企业自己来做。如果是外包的话，那就要考虑外包的相关费用；如果企业想自己来实施胜任力的评价，那就要考虑开发评价题库、测评工具以及考官培训等，也会有相应的一些投入。从长久来讲，我们认为企业的HR和管理者还是应该自己掌握人才测评的方法和工具，企业自己开展人才评价。在人才甄选方面，有多种方法和工具，其中性价比最高的还是行为面试法，效度高，投入低，每一个人经过培训和训练，相对而言都可以成长为一个不错的善于识人的面试官。
3. 人才培养体系。企业在人才管理上投入机会最多的一般是哪一个模块？其实就是人才培养模块，所以人才培养是胜任力模型应用当中非常重要的一环。一般企业人才培养是怎么做的？比较传统的做法是培训经理可能每年在制定培训计划的时候先做调研，了解培训需求，根据培训需求设计相应的课程，然后再建立师资队伍，组织实施以及培训后评价。那么这里的培训需求来自于哪里？主要是来自于岗位工作的要求，根据岗位职责和岗位要求来设计培训课程和培训项目，这种方式更关注的是岗位，而没有更多的去关注人的个性特点和需求。此种开展培训工作的方式，会给大家带来培训工作针对性不强的印象。因此比较创新一点的做法是培训经理改变原来的一些方式，开始注重人才培养工作的针对性和有效性，比如设计开展个性化的人才培养项目，那么一个好的人才培养项目必然需要引入测评要素，比如项目前期应该通过测评来确定个性化的培养需求，项目过程当中和后期需要通过测评、检验和反馈人才培养的效果，这些都将离不开胜任力模型。更体系化的做法是搭建人才成长导图，也就是根据公司里边各层各类人才的胜任力模型和任职资格标准为关键人才确定学习成长包，这样就可以搭建起一个相对较为全面的人才培养体系。在每年我们对关键人才进行人才盘点的基础上，每个人需要培养什么，需要开展什么样的培训，经过什么样的训练和参加什么样的活动，就可以一目了然，不用临时的去确定某一新人需要什么样的培训，或者需要什么样的培养项目。
4. 继任管理体系。在人才管理体系当中，哪一个模块是最受高层管理者重视的？其实就是领导人才的选拔和培养，也就是继任管理。随着组织的发展和壮大，公司高层将感受到最紧迫、最直接的人才压力，就是如何选任、从哪里选任以及怎么去培养领导者？继任管理体系大体上包括人才梯队的规划、高潜人才的选拔、人才库的建立、人才的培养以及后期评价任用等方面，形成一个闭环的管理过程。
继任管理是以任职资格体系为基础，必须包含这么几个要素：要有人才标准，要建立人才库，要有人才评价体系、培养体系以及相应的配套制度。在继任管理体系当中，离不开对不同层级积累人才标准的定义，人才标准需发挥两个作用：一个是在建立人才库的时候，我们要用人才标准来选拔高潜力人才；第二个方面的作用，就是在整个人才梯队管理和人才培养的过程当中，要用不同层级的人才标准来检验我们后备库人才的达标程度。比如，经过一段时间培养之后，有百分之多少的人已经达到了我们的要求可以进行使用，有百分之多少的人可能还需要一到两年的准备期，有百分之多少的人可能还需要更长的时间。上面这些都离不开胜任力模型和任职资格标准，在这个过程中胜任力模型和任职资格标准的作用就是使我们的人才培养的目标和效果更加明确。
5. 人才激励体系。胜任力模型在人才激励体系方面的应用，主要就是根据人才成长的规律，以及当前人才市场竞争的现状，设计出有利于流入员工的职业生涯节点，然后建立不同职业节点的任职资格标准。那么在员工可能离职的那个阶段，让员工在企业内部有可能晋升，有机会晋升，这样就起到激励和留人的作用。
近两年，各类企业的人才流失率均呈现上升趋势，人才保留越来越成为企业HR面临的挑战，有的企业在年终统计人才流入流出情况的时候发现，进人的速度已经约等于人才流出的速度了。留人的措施也可以从这方面入手去解决的，留人包括，待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人等，那么其中建立员工职业生涯发展通道是非常重要的一个手段，是我们人力资源从业人员可以去使用的。建立以员工职业生涯规划为抓手的这个体系，能够帮助我们更好地留住人才。
有人问过：难道员工职业生涯规划一定要基于胜任力模型和任职资格标准吗？能不能按照不同的岗位序列划分出不同的职业发展通道？然后再把每一个岗位序列划分出更细的等级，每年就让员工按照一定的比例在这个通道上晋升？
上面的问题，说明职业通道在这个企业里面已经设定了，只是在每一个通道上的标准并不是特别明确，晋升规则也不是特别的固定化，每年往往是领导或管理者按照一定的比例，根据自己对员工的了解和员工的一些业绩表现来确定谁可以晋升。这样的做法存在很关键的一个问题，也就是靠人治而不是靠法治靠制度在进行人才管理，也就是说员工事先是没有谱的，员工不知道下一步做到什么程度或者达到什么标准可以晋升、薪酬可以增长，这样让员工看不到希望或者觉得自己不能掌控的时候，如果外面有更好的机会，那就可能考虑要离职了。
本文主要是谈一谈关于如何用好胜任力模型以及胜任力模型在人才管理方面的应用，比如胜任力模型不接地气、成本太高，效果不佳等现象做了一点分析和胜任力模型在上述五个关键领域的应用。人力资源工作是一个系统工程，在管理过程中要有系统性、全局性、结构化思维，要用好胜任力模型，必须要有相应的配套措施和工具，才能把胜任力模型嫁接到整个人才管理和人力资源管理工作中，希望本文能够带给大家一些启发和帮助。
本文作者：力鼎顾问专家顾问 文凤武