第3章 多样化的培训方式
之经验沉淀与管理系统支持
1、金句分享
华为走过的道路是曲折的，这中间既有成功的经验也有失败的教训，这些都是华为宝贵的财富。华为要走向规模化经营，应对国际化大企业强有力的竞争，就必须结合先进的管理思想和方法，将华为这些宝贵的积累与探索升华成为指导华为前进的理论，并且在实践中不断地进行优化，从而引导华为正确地发展。
华为大学将培训资料施行网上全开放，要求每个人写案例，并推进各种案例的串联与穿透，促进业务的发展和继承。对于华为的优秀人物，华为大学不仅要宣传他们的精神，而且要将他们的方法论和经验展示出来。
案例“滚动”的过程是不断优化和新陈代谢的过程，那是否需要有个数据库保存删掉的文档呢？他认为没有必要，因为在前进的过程中，华为只需要吸收有用的经验，而不需要背上一个沉重的包袱。华为要面对明天，所以不需要“博物馆”。
，华为要充分利用现代化的工具，搭建学习平台，加强技能、经验等方面的共享，提高队伍作战能力。我们内部要开放、要加强交流，作战队伍的能力才能提升上去。
——任正非
随着学习资源的大幅度增多，从海量的数据中找到适合使用者的学习资源是非常困难的，华为需要现代化的管理系统的支持，为使用学习资源的人进行必要的指导，使其更好地利用学习资源。
——《华为大学》作者语
2、书中说
在第三章第5节内容中，主要说了以下三方面：
3.5.1 岗位经验内化，建立案例库
为了做好经验总结和数据累积，华为一方面要建立一系列良好的机制，确保数据和信息能有效地保存下来；另一方面，管理者也要言传身教，将自己的经验分享给下属，做好经验总结的示范工作，让下属养成保存数据、总结经验的良好习惯。
在一个企业中，经验传承是非常重要的。尤其在一些无法形成流程化、需要具体问题具体分析的岗位上，就更需要个人的经验和过往数据的辅助。一个人在工作中累积的经验，也是企业重要的财富，只有让这些经验继续传承下去，才不至于因为一个人的离开而导致一系列问题的出现。因此，在华为，管理者非常重视经验的传承问题。
而随着IT系统的建成，华为的案例库更是实现了在全公司范围内的共享，也就是说，无论华为员工在哪个国家、哪个地区，既可以查看相关案例库的内容，也可以自己上传案例。
华为正是通过这样的信息共享平台，不仅在很大程度上实现了内部信息的共享，同时也解决了员工知识更新迭代的问题。
任正非强调，华为要充分利用现代化的工具，搭建学习平台，加强技能、经验等方面的共享，提高队伍作战能力。他说：“我们内部要开放、要加强交流，作战队伍的能力才能提升上去。”
3.5.2 实施电子绩效支持系统
电子绩效支持系统（EPSS）是利用信息技术进行知识管理和增强学习效果的有效工具。EPSS是电脑技术的综合运用，其运用数据库（文档、视频和音频）和知识平台，在企业内部收集、储存和传输信息，帮助使用者以便捷快速的方式达成高绩效目标。
一般来说，全面而强大的EPSS通常包括9个要素。
（1）胜任力档案。这是关于员工知识、态度、技能、绩效水平等方面的综合性数据档案，可以用以评估员工是否能胜任新的职位。
（2）专家知识库。既包括内部信息也包括外部信息。内部信息如员工、制度、流程等方面的数据，外部信息包括市场、客户、竞争对手等方面的信息。
（3）在线支持。企业可在线连接到知识库的相关资料，帮助员工在使用EPSS时提供简明易懂的在线支持。
（4）综合性培训与工作助手。包括员工需要执行某一流程的所有相关内容，也就是说给予员工决策支持和问题解决两方面的功能。
（5）电子化综合参考系统。用于存储工作流程、程序指南等完整的文件，并能让使用者快捷地执行在线搜索功能。
（6）在线文件归档。能够使员工在线不断修改和完善文件，并存储于服务器上。
（7）监控、评价和反馈系统。对用户行为的合规性进行评估，并采取纠正措施，还可根据胜任力档案给出建议。
（8）连接外部软件。使员工方便在不同应用和软件之间进行切换，并且能够调用资料库的信息。
（9）系统信息。允许系统管理员对信息进行格式化，另外还包括系统变化、产品改进和新产品等方面的信息。
EPSS的概念被提出后，得到了知名企业的广泛认可，如今已经有许多企业都部署了EPSS，包括思科、福特、宝洁等。华为利用EPSS可以增强组织的学习能力，为华为员工随时随地提供知识和技能上的帮助，进而改善他们的绩效结果。
3.5.3 打造优质的在线学习平台
在在线学习平台的建设上，华为早期使用的管理系统是学习管理平台（LMS）,LMS能够帮助用户设计课程，能够提供所有与课程相关的功能，如注册课程、跟踪课程进展和课程评分等。
如今，华为的在线学习平台已经由慕课（MOOC）取代。“慕课”的概念是2008年由Dave Cormier与Bryan Alexander首次提出的，意思是大规模开放式的在线课程。慕课概念一经提出，便很快在世界范围内获得了广泛的关注，并得到了实际应用。
3、如何学
道层面：更好地利用学习资源
法层面：现代化的管理系统的支持
术层面：
岗位经验内化，建立案例库
实施电子绩效支持系统
打造优质的在线学习平台
器层面：
病历档案、客户线连长社区、电子绩效支持系统（EPSS）、慕课（MOOC）。
例方面：
1)、内部刊物《管理优化》就主要刊登内部管理上的问题。
华为很早就建立了案例库，不同部门有各自的案例库。另外，华为的内部刊物《管理优化》就主要刊登内部管理上的问题，在某种程度上，《管理优化》起的就是案例库的作用。员工或干部在工作中发现了问题，便可以及时在《管理优化》里体现出来，起到了案例总结的作用。
2）、华为维修部门的主管刘爱群思考将经验如何传递给他人。
维修人员的大多经验都在自己的脑子里，维修分析过程和具体现象并没有记录和保存下来，一旦人员变动，这些针对具体产品的定位经验也会随之流失。刘爱群在平常的维修工作中，每遇故障便会花一点时间，详细记录诊断过程，并把自己的工作习惯总结成《维修定位记录总结模板》，形成故障“病历档案”。这些档案既方便了个人经验积累及新手快速上岗学习，也能为自己和他人后续遇到类似问题时提供思路。
刘爱群担任主管后，广泛推广维修“病历档案”，他动员下属的维修人员勤写总结，还评选“优秀维修定位记录总结”。经过一段时间的努力，填写“病历档案”渐渐成为维修员的工作习惯。“病历档案”的建立，除了是维修经验的有效积累，也是维修质量改善的一手数据，方便维修人员从中挖掘共性问题，支撑维修质量改善体系的建立。
3）、华为内部的“客户线连长社区”得到了广大客户经理的好评。
华为内部的“客户线连长社区”自上线起就得到了广大客户经理的好评。过去客户经理有许多疑问只能找自己认识的上级、同事或相关人士进行一对一提问，不仅效率低，还不一定能得到满意的回答，而通过“客户线连长社区”，客户经理就可以直接提出自己的问题，只要是加入社区的人都可以看到他提的问题，并给出自己的见解。
一位客户经理说：“客户经常这样问，在这个问题上欧洲运营商是怎么做的呢？过去就只能发邮件去问欧洲运营商的相关人员，而通过‘客户线连长社区’，身在欧洲的客户经理就能给我解答这个问题了。”
4）、慕课（MOOC）在华为的使用。
华为的项目管理培训充分利用了慕课这一崭新的课程形式。华为项目管理培训的第一步就是，学员通过慕课自学项目管理的基本知识，时间和地点由员工自由掌握，从而有利于合理分配工作和培训的时间。
在完成慕课自学后，学员来到华为大学的课堂学习，这是第二步。课堂会把学员分成不同的小组，每个小组都将拿到大量真实的项目案例资料，学员根据前期学习的项目管理知识，对案例进行识别和分析。
第三步则是学员依据前期所学到的理论知识和在课堂上已经了解的项目案例，制作一份项目实施计划和实施方案。这需要小组内所有学员的配合才能完成。同时，华为也会邀请项目管理的资深专家，评估学员的计划实施方案，引导他们发现实施方案的优缺点。
5）、《华为人》刊载的故事。
华为内部刊物《华为人》上曾刊载过这样一个故事：日本一家汽车企业的QCC（品管圈）主管发现部分零件上有毛刺，就自己买一把锉刀，把问题零件上的毛刺锉掉，于是零件就合格通过验收了。但他并没有把自己的经验告诉别人，在他退休以后，零件就出现了大批量不合格的问题。
由此可见，在一个企业中，经验传承是非常重要的。尤其在一些无法形成流程化、需要具体问题具体分析的岗位上，就更需要个人的经验和过往数据的辅助。
通过以上的分析，那我们可以学什么呢？一段话来总结：
华为大学为了更好地利用学习资源，获得现代化的管理系统的支持。华为走过的道路是曲折的，这中间既有成功的经验也有失败的教训，这些都是华为宝贵的财富。并将这些经验整理成案例，充分利用现代化的工具，搭建学习平台，加强技能、经验等方面的共享，提高队伍作战能力。同时，华为利用EPSS可以增强组织的学习能力，为华为员工随时随地提供知识和技能上的帮助，进而改善他们的绩效结果。不管是学习管理平台还是慕课，目的都只有一个，为组织提供优质的在线学习平台，让组织成员能够享受到多样化的学习服务。
文化视角：
1）、“他人之石”引发的思考。
华为内部刊物《华为人》上曾刊载过这样一个故事：日本一家汽车企业的QCC（品管圈）主管发现部分零件上有毛刺，就自己买一把锉刀，把问题零件上的毛刺锉掉，于是零件就合格通过验收了。但他并没有把自己的经验告诉别人，在他退休以后，零件就出现了大批量不合格的问题。
在华为，管理者非常重视经验的传承问题。
2）、案例总结。
华为很早就建立了案例库，不同部门有各自的案例库。另外，华为的内部刊物《管理优化》就主要刊登内部管理上的问题，在某种程度上，《管理优化》起的就是案例库的作用。员工或干部在工作中发现了问题，便可以及时在《管理优化》里体现出来，起到了案例总结的作用。
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