今天给各位分享中层老员工管理（如果你是中层干部你怎样管理员工）的知识，其中也会对中层老员工管理（如果你是中层干部你怎样管理员工）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
中层绩效管理培训（绩效管理培训班） ♂
中层绩效管理培训（绩效管理培训班）一位网友爆料深圳某事业单位一副高人员薪资收入，根据表单来看，该副高人员工龄38年，属于中层，目前每个月基本工资11500元，公积金双边9300元，房补每个月3600元，绩效每个月2万，年终绩效5.6万，考核奖1.8万，临时补贴3万，每年税后到手收入65万。
看完之后，如果说的属实，那真是被惊艳到了，一个事业单位副高级竟然年收入65万，而且还属于中层，如果是高层，那年收入岂不是更高？
仔细看了一下收入情况，发现真是漏洞百出，就拿公积金来说，双边9300元，相当于个人要交4650元，而该副高的薪资，就按12%交，也显然还达不到这个比例。其次，绩效每个月2万，考核奖1.8万，真好奇什么单位有这么高的绩效？
所以，我猜测这个帖子多半是在编造谎言，为了博取大家的眼球，事业单位中层员工不大可能能拿到税后65万。
中层老员工管理（如果你是中层干部你怎样管理员工） ♂
中层老员工管理（如果你是中层干部你怎样管理员工）看完文章再评论[微笑]//@原来的我和以前的你:科学技术知识更新的太快，和所有竞技项目一样，再有本事也架不住老化的机能。很多中层管理都有过体会，一个老员工确确实实是有很强的经验能力，但那些东西任何一个想上位的年轻人都可以拿下，与其看着你老去退休，不如给年轻人个机会
60岁首席工程师被SpaceX边缘化，主管：我怕他退休或死了
#为何35岁会成为中年的一道坎##情感休息室挑战赛# #头条创作挑战赛# 很多单位招聘员工的年龄上限都是35岁，除非有特殊技能或者中层高层管理岗位人员，年龄会适当放宽。很多机关事业单位招录人员一般也是35岁以下，除非是领导岗位，年龄会放宽到40岁。
而35岁的人，一般都是上有老下有小了，孩子尚小，而父母日渐老去，自己的身体健康状况和精力也不如年轻的时候了。
生活的琐碎和一地鸡毛，事业上升的瓶颈，人际关系的压力，养育孩子的重担，赡养父母的责任，这任何其中的一项，都有可能成为压垮一个35岁中年人的最后一根稻草！
所以，人到中年，要学会给自己减压，努力生活，珍惜当下！[玫瑰][玫瑰][玫瑰]
希望每一个即将到达35岁的友友，都能顺利平稳地迈过35岁这道坎！因为，迈过去了，你会发现，前面又是一方晴天！[太阳][太阳][太阳]
当组织
有多位管理者
一定记得要分层级
通过组织结构
实现层级安排
这样管理才能实现内循环
让管理为经营更好的服务
否则，就会出现
多位管理者在一个层面抓事
员工，没几人，管理者一大堆
这样，管理既不解决问题
还会产生问题，创造问题
尤其没有统一文化
各谈各的理，各说各的道
如何分层级，要根据胜任能力
起码，分出高层和中层
并通过责任划分
实现高层抓方向，抓体系
实现中层抓落实，抓结果
让后通过年对规划，做成年度计划
整体串成一条线，
实现战略，站术，战斗三统一！
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任正非说，懂管理的人都会用这九大用人之道，三天打造出虎狼之师。
一、用人标准，基层看才能，中层看德行，高层看胸怀。
二、用人铁律，用待遇留基层，用情感留中层，用事业留高层。
三、管理心得，基层做事不做人，中层做事又做人，高层做人不做事，无内不实，无外不强。
真正的管理高手都善于用制度流程来打造团队，搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚
绩效考核与薪酬设计,绩效实操视频,股权激励视频,积分制管理实操
有这样一个现象：很多公司为追求人员年轻化，恶意压制老员工的上升通道，高层管理者的能力并不强，纯粹的外行管内行。于是夹缝中的老员工就出现两种结局：有足够定力和企业干耗以及人委屈了抬脚走人。
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很多企业的高管水平不是一般的差，为了控制局面，几乎全是低能高管越过中层来管理基层，中层老员工反而被架空。
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作为优秀的中层,不能接受能力平庸的高管约束，喜欢给合理建议，但是并不被采纳，久而久之心灰意冷。
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老员工之所以在单位一直升不上去，是因为对企业忠诚被老板误解。
第一被高管标签平庸，无建树;
第二因为时间久，了解企业情况，文化又不接受公司内部选拔优秀人才，而愿意从外面高薪空降。
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以至于这些被视为平庸的人，在最应该出成绩时被雪藏，长期的被误解，处于被无补偿,却要逼其离开的群类。
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于是到退休都熬不到管理层的老员工，出现两种结局。
第一种，倚老卖老，给高管添堵
任你怎样折腾，他自岿然不动，反正公司不敢拿他怎么样，逼迫离开想也别想，除非主动辞退，补偿多年费用。
想咋样就咋样，从而被指责他们的指手画脚，颐指气使，需要有强大的心理承受能力。
反正不能让公司占到任何便宜。
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第二种，不喜欢耗着，感觉不痛快，抬脚就走
遇到格局不高的领导，他们对被逼自离完全不在意，因而被挖走，大多跳槽到更好的职位和环境。
离职走人应聘外单位高管，主动开掉老东家，然后，圈子太小，走着瞧。
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无论哪种结果，对公司都是百害无一利，长远来看，不惜得罪员工的企业，最后都是企业买单毫无例外,只是早晚。
总之，不善待老员工的企业，自酿苦果，一定走不远。
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?#话说职场#
中层管理怎么当： ①工作上一专多能，尽职尽责，注意边界感 ②人际关系上，与人为善，成全他人，在力所能及的范围内尽可能帮助他人 ③心态上，积极向上，不争功不抢功
中层领导该怎么当，看完你就知道了#领导 #管理
管理下属，需要掌握一些沟通、说服的技巧，因为我们面对的是一群人；但是，向上管理，我们中层管理者，一样要有一些策略和技巧，不能因为自己是企业骨干、顶梁柱就不注意人情世故，很多中层干部没少在这方面栽跟头，轻一点的，始终无法更进一步，严重的甚至在企业都混不下去了。
所以，越往上走，越要注意管理的艺术。把下面的人安置好，把上面的人安抚好，你才能有实战才华的空间。
分享两个说话的策略，也是相处的技巧，希望对你有所帮助。
一、跟上面说好困难的话。
老板或者领导交给你一项艰巨的任务，要求你带团队完成，你怎么应对？
不假思索，一口答应下来，你这是立了军令状啊，完不成的话，你的处境可能会更糟糕。
当然，直接推诿、找借口也不行。
这个时候作为管理者，你千万不要直接质疑领导或者老板决策的合理性，应该含蓄地说自己的困难。
比如说，情商低的管理者会这么说：“老板，这个事难度太大了，以咱们现在都条件根本不可能完成！”
你这么说，第一质疑了老板决策的权威，第二又好像是在给自己的无能找借口，肯定不会给老板和高层领导留下好印象。
情商高的中层管理者，往往就会说：“这事虽然我没有经验，但是我会全力以赴去做，老板和各位领导，能不能在资源方面给我一些支持，能否派几个人手给我？”
这才是高情商的中层管理者啊！没有哪个老板、领导喜欢找借口的下属，你做到了管理层，再经常找借口，更是难以容忍的。
二、跟上面说好劝谏的话。
很多中层管理者，觉得自己好歹是个人物了，跟老板、领导说话的时候，往往有一些随意，尤其是在劝谏的时候，往往直来直去，让老板或领导下不来台。
不要觉得你是骨干就可以没有顾忌，有的情商低的中层干部往往直肠子：“老板，你这么说不对，领导”“你这个想法是错的！”
没有哪个老板和领导愿意听下属这么说，所以，作为中层管理者，向上管理，也是一门学问。哪怕老板或者领导的想法很幼稚，你也不要直接否定，我们一定要注意这点，没有人喜欢被否定。
在提醒、劝谏别人的时候，比如说老板这个决策是错的，老板让你表态，高情商的管理者一般会说：“老板您说这个事，虽然有点不一般，不同于我们的常规思维，但是，我相信老板一定是深思熟虑过的，我们可能境界不到，看不清前面的路，那就坚决执行好了。”
你这么一说，老板觉得第一你支持了他，第二又提醒了他，皆大欢喜。老板、领导都喜欢下属提意见，他们也不想出错，因为那会影响他们都权威。
给领导提意见也是这样，“领导，你这个想法很新颖啊，我建议咱们守正出奇，先保证基本结果，再出奇制胜，您觉得怎么样？”
你这么一说，领导也爱听，既坚持了自己的意见，也支持了领导的想法，这才是高情商的向上管理。
掌握这两点沟通策略，你在领导那里才会有分量。
《高情商管理》这本书中，介绍了很多职场生存智慧，建议你读一读。感兴趣点击下方链接看一看↓↓↓
领导力塑造法则
互联网裁员3大高危人群：
1、工资比较高但仍在试用期内的，裁员成本低；(太坑了吧？简直牲畜不如)
2、总监级别的中层，扁平化管理的公司不需要那么多领导；(勉强说得过去)
3、年龄大、司龄长、工资高的员工，每一个都踩上了雷点。(俗称老白兔，老油条。干活不如新人多，自己事儿还不少，欲望诉求也挺多，当然，这里还是有不少稳定性老人的，他们虽然加班不多但凭借熟练丰富经验做事效率很高，可大部分领导只看是否加班，会被认为性价比不高)
泥土精神
中层领导该怎么当，看完你就知道了#领导 #管理
【中层管理者的4种境界】
四流管理者：过分关注具体事务、实务，具有执行人员意识。
这些管理者，需要着重进行管理者角色意识的强化，即强化自己的领导职能，而不是将过多的时间用于微观事务上；
三流管理者：只是公司高层指令的一个传递媒介，没有自己的主见，只会去监督员工。他们需要强化对管理流程业务的熟悉，以及主导思维的打造；
二流管理者：能够领受任务，制订相应的计划并努力去达成目标。
这种管理者，如果能顺利达成任务目标的话，还算基本胜任。但为什么还只是二流呢？就是因为他们时常不能达标。这就需要管理者要实现由管理到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务的，因此需将重点放在团队管理上，放在对“人”的领导上；
一流管理者：有着强烈的领导意识和使命感，他们为创造更好的业绩，勇于承担责任，想方设法去解决问题。
这种管理者，知道自己存在的理由就是为组织创造价值，所以他们能为更好的业绩而努力，这就是使命的力量。同时，他们也具有系统性的格局，在他们的眼里，既有人，又有事，能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；既有例行事务，又有例外事务，他们总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题，能够将领导力完美释放。
带团队要学会“三多三少”
对待基层员工多支持、多鼓励、多赞美，少批评、少指责、少埋怨
对待中层管理员工多要求、多培训、多辅导，少放任、少借口、少理由
对待高层管理员工多沟通、多回顾、多展望，少口号、少画饼、少空话
你学会了吗
做管理，本质是两件事：管人和管事。高管的能力也可以按照这两个维度来看，只不过还需要加上时间维度，分成管短期的人和长期的人，管短期的事和长期的事。
1.管长期的事
长期的事主要是两个，一个是战略，一个是流程。
高层管理者一定要有制定战略的能力，知道公司该往哪个方向去，所以要有长期主义。
战略的部分，是要看行业，看趋势，看竞争对手，看市场，看客户，还有很重要的要看自己，所以是“六看”。
对于管理者来说，都需要对战略有所涉及，只是侧重点不同，高层要有战略的制定能力，中层要有战略的执行能力，基层要有战略的理解能力。
还有一个是流程能力。
提升组织的工作效率，不是靠几个能力突出的员工就可以了，而是要构建一套不依赖于具体个人的高效工作的流程方法标准，让任何一个团队成员一旦进入到这里，都能有高质量的工作成果。
2.管长期的人
管长期的人本质上是管变革，因为变革的本质就是人的改变。管长期的人不是靠制度，不是靠流程，而是靠文化能力。
在企业成长过程中，有一对矛盾是始终贯穿的，那就是适应外部快速变化的需求，和内部员工追求稳定之间形成的冲突，这是所有企业成长的巨大阻力。
每过一段时间，华为的任老爷子就会出一篇类似《华为的冬天》这样的文章，实际上就是在制造危机感，把寒气传给每个人，想要把人的动能调动起来。人活了，组织也就活了。
成功的组织都是善于变革的组织，企业要通过推动变革来打破稳定。所以管长期的人本质上是要拥有组织变革的能力。
3.管短期的事
管短期的事的能力，就是拿结果的能力，快速找到业务出水点，一点命中。
举个例子，当年团购大战的时候，很多团购平台都有巨大的争议：到底要把广告投到哪里？是让消费者看到有这么一个平台可以便宜地买东西，还是让商家看到有这么个平台可以上去卖产品和服务？
在大家还在争论不休的时候，干嘉伟进入美团，他认为团购平台只要有商家就会有消费者。
所以，在绝大多数团购平台把大量的钱送给分众传媒做电梯广告的时候，美团的策略是不打广告，把所有的钱投入到地推队伍的建设。他们当时定了一个方针，叫狂拜访狂上单，通过每天更大的拜访量，让更多的商家到美团上去销售产品，只要有更多的商家，就不缺消费者来。
所以作为高管，找到一击就中的业务出水点，这是很重要的，也就是要有洞穿事物本质的能力。
4.管短期的人
管短期的人，特别简单，就是招人和淘汰人。只懂得招人，不懂得开人的管理者，是不成熟的。
优胜劣汰是让企业活水流动起来很重要的方式。
尽管当不断有新鲜血液输入的时候，团队在短时间内会失衡，但是这种失衡是必须的。如果团队的流动性太差，就很容易形成惯性思维，不愿意改变。
总结一下，高管的四个底层能力就是，管长期的事和长期的人，管短期的事和短期的人。
长期的事主要是两个能力：制定战略的能力和建立流程的能力。长期的人主要是带领变革的能力，变革背后是对人的改变。
短期的事是看透业务本质，迅速找到出水点，一击命中的能力。短期的人就是招人和淘汰人。
#做管理##高管##高管的底层能力##管理##企业管理##如何判断一个人是否有管理能力##管理能力##领导管理能力##职场干货##自我提升指南#
从一线到高管的进阶知识
【中层管理者应有效实现三种身份】
1.在领导前，做负责任的下属，充分与之沟通，对交代的任务不折不扣去完成；
2.面对下属，做引路人，始终考虑帮助员工发展与成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；
3.面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度思考问题，并及时与之沟通协调。
慧企星助目标达成系统，不断完善目标任务的分解与执行，强调以战略为纲领，以目标为导向，以岗位为落实点，以结果为标准，以结果贡献价值为基线，保证员工的执行力，才能告别形式主义，确保取得良好业绩。
#慧企星助##目标##管理##职场#
老板不称职没管好中层，应加强内部管理
466、工厂坚决不能有这样的事情发生，员工才是工厂的根本。#人间温暖#
公司管理的三多三少，你做到了几个？
1、对待基层员工
多支持、多鼓励、多赞美
少批评，少指责、少埋怨
2、对待中层管理
多要求、多培训、多辅导
少放任、少借口、少团建
3、对待高层管理
多沟通、多回顾、多展望
少口号，少画饼、少空话。
创业高手都善于用流程管事、用制度管人，而一套完善的公司制度包括：薪酬体系、绩效体系、招聘体系、培训体系、工作分析、生涯规划，以上所有这些制度都在下方红盒子-企业家工具包，老板需要的时候打印出来就能使用了。
企业家工具包
身为中层领导，你不用每天挖空心思的想别人想什么，也不用特意的去维护人际关系，特意的去讨好谁？更没有必要把大量的时间和精力放在，业务知识的钻研之上，如果你觉得你真的没有什么特长，那就按照以下五个方面去做事，慢慢的，领导支持你下属拥护你！
第一，要学会回顾，身为中层领导，你要经常带领大家去回顾已经走过的路，一方面是吸取经验教训，提升大家的工作能力，另一方面是忆苦思甜，你如果一直生活在现在，你很有可能感受不到现在的好，但是如果和以往对比一下的话，你就能清楚地感知到，现在到底是好是坏。经常带领大家进行一下回顾，更能激发团队的凝聚力和战斗力，同时也能树立起领导的威信。
第二，要学会说明，你要经常性的向大家开诚布公言简意赅的点明当前的工作重点，以及一些貌似不合理的决定，为什么会这样决定？或者是涉及大家利益的事情做出的决定，要向大家进行情况说明，以此来赢得大家的支持和理解。解释说明在工作之中是十分有必要的，它能够减少很多不必要的误会和内耗，并且能够使人们充分认识到自己的工作目标在哪里？并为之努力。
第三，要学会传达，一定要经常性地向下属们传达上级领导的意图，一方面，这是你开展工作合理性的必要手段，做出一些事情，布置一些任务，下属们肯定会有抵触情绪，这个时候你说这是上级的意图，大家都会不得不去做，而且你在贯彻传达这个意图的时候，也建立起来了你的工作合理性，能够向大家说明你的工作是得到上级的支持和认可的。
另一方面，经常性地传达上级的意图和目标，更加利于团结，会让人们一直感觉到自己是工作在一个团队之中，大家是有组织，有目标的，而不是东一榔头西一棒槌的草台班子。能更加提高大家的工作荣誉感。
第四，要学会强调，什么叫做抓重点干工作？那就是把一件事情反复的进行强调，不断的进行强化，你经常提的，经常说的，经常强调的事情，那就是重点工作。学会强调重点工作，能够实现什么明白当前的工作重点在哪里？自己应该把更多的时间和精力投入到哪里？以及让自己明白怎样干才能出成绩？这样才能更好地干好以后的工作。
第五，要学会鼓励，身为领导，一定要学会鼓励下属，在他们遭遇挫折和困难的时候，你是他们的坚强后盾，在他们感到迷茫或者退缩的时候，你让他们感觉到温暖，会鼓励人的领导，绝对是一名善于管理团队，带领团队的领导，善于鼓励人的领导，往往能够以较小的成本投入，获得一些意想不到的收获，更为关键的是，你能够收获一个良好的人际关系，会认为你是一个可靠的温暖的大哥或者压舱石，看到你就能看到希望和方向。中层领导做到这一步，就算成功了。
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，做好管理，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
推荐你看这几本书！提升你的领导力！
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记，当领导做管理就是管人的！
3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
4、《如何说，员工才会听？怎么带，员工才愿干？》——员工愿听愿干，才是领导的成功！
5、《高情商管理——三分管人，七分做人》——管人其实就是做人，人做得好了，你就能管好人！
这套书，没有故弄玄虚的高深，只有干脆直接的实用方法，点击下方蓝字，就在你眼前，正在搞活动，机会不多。
老领导告诉我，如果你想当好一名中层领导，一定要学会做好以下几件事。不然的话，你的心态容易崩！1、学会熬学会熬，工作中只有学会了熬，你才能出头，我们年轻的时候都特别讨厌按资排辈，但是只有我们年纪大了，才发现按资排辈也有其合理之处，并不是这些老人们没有创新的想法，并不是这些老人们只会墨守成规，而是他们很早就实验了，这些路子走不通的，年轻的时候都想改变世界，年纪大了，却发现能够适应世界就不错了，于是每个人都成为了标准的螺丝钉，都在慢慢的熬，等到熬出头的那天。当领导本来就不容易，特别是当了中层领导，成为了夹心饼干，两头受气，你只有慢慢熬，才能慢慢的得到大家的认可，习惯你了，虽然你有很多的毛病，但是真的已经习惯你了，这也是一种成功。
2、学会干，当中层领导的一定要学会干工作，中层领导干工作体现在几个方面，第一，一定要学会分工，你应该是个分发机，保障系统的高效运转，而不应该是一台具体的干活机器，如果很多事情压在你这里，你真的很辛苦，很累啊！但是却让别人闲的没事干，这也是你的失败。第二，一定要学会宣传，宣传有两方面的作用，一方面是赢得上级支持的作用，另一方面是起到鼓舞士气的作用，宣传工作干的好的领导，往往都能事半功倍。第三，一定要学会担责任，你如果是一个能够担责任的人，不单单你的领导会看重你，你的下属更会佩服你，遇到事情只会甩锅的人，终究也会被大家所甩掉。
3、学会心宽,当领导了，如果你的心胸不够宽的话，什么事都能把你给气死，上级领导批评你了，如果你太在意了，你将意志消沉，下属和你抬杠了，如果你太在意了，你将变得暴躁愤怒，甚至会将工作中的事情认为是他在针对你的个人。一旦有了这些的心态，你做很多事情都是做不好的，都是不理智的，这种情绪之下，简单的事情，你能把它做得复杂，复杂的事情你能把它做的无从下手。所以你想当领导，首先要学会心宽，遇到事情不慌，遇到误会不急，遇到辱骂不怒，这样才能做成大事。
4、学会休息，如果你是一名领导了，一定要学会休息，如果你不会休息的话，你会发现你一直处于一种负面情绪当中，你也会发现你的工作根本是干不完的，因为任何一件事情都可以精益求精，一旦钻到牛角尖里面出不来的话，你就会把自己给累死，当领导一定要学会调节自己的心情，一定要学会休息，一定要高效的休息，能够迅速恢复自己的体力和精神，这既是为你个人负责，也是为了你的团队和工作负责，只会干活，不会休息的领导，不能算是一名好领导。学会休息，其实是为了更好的工作。能够真正明白这一点的，肯定是有实际领导经验的人。
很多人问我怎样提升自己的领导力和管理能力，怎样选好人，用好人。我推荐大家看一下这些书。全是干货，不玩虚的。
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记，当领导做管理就是管人的！
3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
4、《如何说，员工才会听？怎么带，员工才愿干？》——员工愿听愿干，才是领导的成功！
5、《高情商管理——三分管人，七分做人》——管人其实就是做人，人做的好了，你就能管好人！
这套书，没有故弄玄虚的高深，只有干脆直接的实用方法，点击下方蓝字，就在你眼前，正在搞活动，机会不多。
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管理三大用人之道：
一、用人标准：
①基层看才能
②中层看德行
③高层看胸怀
二、用人铁律：
①用待遇留基层
②用情感留中层
③用事业留高层
三、管理心得：
①基层做事不做人
②中层做事又做人
③高层做人不做事
带团队做管理，这7定做好了可以"一统江山"
1.定岗
解决的是明确公司都需要哪些岗位，这些岗位分别叫什么名称？分为哪些层级？而划分层级的根源是什么？每层级的分层依据与工作的内容有什么区别？
2.定编
解决的是一个岗位需要配置几个人，这个跟公司规模与公司性质有很大关系。
3.定责
解决工作责任落实的问题，这是由工作内容所推导出来，明确这个岗位需要什么样的责任。
4.定权
解决权限问题，这是确定该岗位拥有什么样的权利。例如是审批权、监督权、建议权还是执行权等等。
5.定能
解决能力与岗位匹配的问题，这是各岗位各层级的胜任力模型是怎样的。
6.定薪
解决薪酬待遇这个核心问题，这是确定该岗位该层级的薪资构成，这某种意义上决定能否挖来优秀人才并留住人才。
中层职业化管理培训班（中层管理者培训课程） ♂
中层职业化管理培训班（中层管理者培训课程）公司越小越需要全才，越大越需要专才，不大不小的时候，只要是才，都需要！看似简单的道理，不要不信，这就是现实：真正的全才要么被创业，要么自己做老板，而专才多数都在为别人干活或者打工。
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背后的逻辑，进一步解读：
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1. 小公司人不多，你必须样样会，不会也得学会，不然，很难在市场竞争中活下来
2. 组织规模增长之后，必须要专业分工与合作，才会有效率，这个时候就需要专才
3. 自以为是专才的人，容易陷入水煮青蛙，没有危机感，从而更倾向于大公司，反之，那些自以为全才的人，什么都懂，实际都懂得不多，半挂水，哪里都干，最后，不得不出来创业
4. 比较煎熬的就是中型公司，专业化与职业化模糊，高层想法多，中层干法少，基层较煎熬，人才梯队不全，未来要么继续增长，要么从此消亡，关键看经营者的造法
5.每个公司都需要打造属于自己的人才梯队，不然，越大越难，唯一的结局就是越做越小
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最后，我要提醒你的是：不要管到底是什么类型的人才，你要做好自己，想清楚自己的到底成为谁，有啥优势，突出核心能力，那么，至于选择什么样的公司，做什么样的事，主动权就在不你，不然，你就只能被动抉择！
……
#管者学堂# #管者夜读#
打造属于你的领导梯队
【放开三孩，已有人提前完成任务。三胎是为愿意生、能生、又有能力养的家庭准备的。】艺谋工作室在获知放开三孩消息后，第一时间官宣：提前完成任务。
放开的消息一出，各种讨论就出来了。我认为：放开三胎，本来就不是要立竿见影，大家都去生孩子去了，而是国家根据人口结构状况变化的趋势，对计划生育工作做的一次调整。政策是引导性的，为那些愿意生、有能力生、又有能力养的家庭，给他们更多的选择；政策没有强迫性，不愿意生、没能力生、有没能力养的家庭，可以选择不生，或者少生。
网上借机调侃80后的段子特别多，说什么“63岁的我，看着身边的三个孩子，九个孙子，还有四个老人，满满的幸福感.......，这时候突然想起来，我X，还要到单位加班！”听起来好像很悲催，但也很有画面感，多了几分喜感。
80后曾经被定义为有问题的一代，现在也都跨过而立、迈进不惑了；没赶上分配，但赶上了扩招；没赶上分房，但赶上了商品房；没赶上提前退休，赶上了延迟退休；好像是很悲催的一代，但又何尝不是幸运的一代。本来只能上个专科，因为扩招上了本科；没有了分配的老破小，通过奋斗住上了自购的不动产；没有了提前退休，还可以继续发挥余热。
“80后”主要是计划生育后的一代，童年度过了美好的一段时间，学历也较上代人高些。但相对较低的就业率和房价是该群体面临的主要困难，当然还包括与“70后”争夺女友的竞争。刚参加工作的他们也因低收入和物价上涨而成为非自愿的“月光族”。该群体同样面临着即将担负家庭重担的压力，所以种种压力使得80后人群逐渐成熟起来。很多人成了家，立了业，有了孩子、房子和车子，过上了父辈想都不敢想的生活。
放开三胎，有人说是解决现在人口老龄化的问题，老龄化对现在的中国来说，根本是个伪命题，而是为了应对有可能的、我们不提前部署也可能出现的、现在欧美日等工业化国家的人口老龄化的问题。我国的计划生育政策的关键词是计划，事前才叫计划，事后那叫总结。计划生育政策调整，放开三孩，也属于超前部署。
80后不要太有压力，愿意生、还有能力、又有精力养，可以多生至三孩，不愿意折腾、也没精力，就泰然处之，该干啥干啥，洗洗睡吧.......毕竟还有90后、00后呢。
不结婚、不要孩子，或者不想生、不敢生、不多生，确实是个很普遍的现象。问题的根源不是生的问题，而是养的问题，主要是供养周期太长，长则博士毕业（0-28年），中则本科毕业（0-22年），短则中职毕业（0-18年），才会步入社会，创造价值。要想解决供养周期长的问题，我觉得政府需要从几个方面进行措施配套：
1.降低供养周期的成本，政府负担0-6岁的费用；
2.减少供养的时间，主要缩短学制，比如小学阶段5年，初高中合并为中学4年，大学阶段2-6年；
3.基础教育大众化，中层教育职业化，高等教育精英化，培养各个类型的人才；
4.化解资源分配不公导致的社会浮躁和父母焦虑；
管孔之见，欢迎讨论。
1995年，华为收入刚突破15亿。没想到1996年，孙亚芳就带领7000位员工“逼宫”，还问任正非要10个亿。但是，1999年任正非也想来一次群众运动，华为女皇孙亚芳却斩钉截铁的说：“不同意。
这一切要从华为的狼性文化开始说起。
孙亚芳1992年来到华为，做了一名普通的工程师。
她一下子就被华为大家拧成一股绳的精神打动，于是决定留下。
1994年，华为推出C&C08数字程控交换机。到1995年，公司销售额达15亿人民币。
但是却发现了一个问题：员工的积极性在不断下降。
华为员工工资一直很高，最初跟着任正非的员工真的是赚到了钱。
结果呢，这些人就安于现状，不想拼命了。
更糟糕的是，这些不想前进的老人还占了新人的位子。
有才干和能力的新人上不了，新人便也懒怠下来，由此恶性循环。
在这种风气的驱使下，从1996年开始，华为内部的研发积极性和业务拓展能力大幅下降。
这让任正非非常头疼，但是又无计可施。
孙亚芳认为：华为现有的管理制度与组织架构，已经不能满足公司快速扩张的业务步伐。
华为，必须来个彻底的改革。
于是，“干将”孙亚芳出手了。
1996年，孙亚芳牵头带领市场部26个办事处主任和7000多名员工逼宫集体辞职。
7000人都向公司递交了一份《辞职报告》和一份《述职报告》。
辞职报告里需要讲述自己离开华为的原因，是否存在什么不满或者不足。
述职报告则要汇报假如想继续留华为，未来工作应当如何开展。
而任正非，只能在其中一个上签字。
最后这场“大裁员”撤掉了6位办事处主任，华为的营销队伍也缩减了30%。
这也成为了华为文化向“以奋斗者为本”转变的开端，成就了今天华为的“狼性企业”。
孙亚芳，甚至一度因此被外界称为“华为女皇“。
不过这样做也是要付出代价的，在排查被辞退的员工名单后，孙亚芳直接找任正非要了10亿元，用来发放员工辞退的赔偿金。
此后，华为干部队伍的激活和稳定的问题，便一直困扰着任正非。
1999年，任正非想再来一次大的群众运动，让张建国牵头发起市场部召开常委会，会议决定市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。
没想到，孙亚芳却给了三个字：不同意。
任正非很郁闷，想不通。
孙亚芳认为，当年的市场部大辞职运动，主要是因为当时市场部人员良莠不齐，管理也没有章法，所以不得不推倒重来。
而华为通过这几年的人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，不需要再大张旗鼓的搞“群众运动”。
早期任正非和他带领的华为，崇尚的是“狼性”、是英雄。
而1996年孙亚芳带领的大辞职运动后，华为的人才管理已经开始逐步走向制度化、体系化，这就和个人英雄主义矛盾了。
1998年，任正非带领孙亚芳主导力推的《华为基本法》也终于出台，任正非也就不再提“狼性”，而是代之以流程化管理和管理干部职业化。
任正非和华为，逐步从狼性文化过度到企业信仰。
而华为，也从游击队成长为正规军。
1999年底，华为成立董事会，任正非力排众议，推举孙亚芳担任华为的第一任董事长。
从1999年到2018年，当了19年华为董事长的孙亚芳见证了华为太多奇迹，也贡献了自己的青春。
而孙亚芳也没有辜负任正非的信任，作为华为管理的一把手，孙亚芳永远都是骂员工骂地最狠的那一个，但又是最为员工着想的那一个。
直到2018年退休，孙亚芳在华为的26年里，一次次把华为从危机的边缘拯救回来，也陪伴着任正非历尽风雨沧桑，她获得的荣耀和光环实至名归。
20多年间，华为也逐渐形成了自己独特的文化，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
任正非从讲“狼性”到弱化“狼性”，也象征着华为从小到大、从蚂蚁长成为大象的成长历程。
时代的交接棒，是时候给下一代人了。
"狼性文化"帮助华为走到了今天，而孙亚芳就是"狼性文化本狼"。
@我是张思为
在打造狼性队伍和去狼性上，看似孙亚芳是矛盾的。
但是她却告诉了我们一个道理，就是任何时候都要找到问题的根源所在，围绕根本问题找解决办法。
在不同的时候，看似相同的问题，但是解决问题是不一样的。
换位思考，实事求是，才能解决放下的问题。
中层职业化管理培训（员工职业化培训） ♂
中层职业化管理培训（员工职业化培训）安康市检察院召开党组理论学习中心组学习会
4月7日，安康市检察院召开党组理论学习中心组学习会，市检察院党组副书记、副检察长李孝友主持会议并讲话，市检察院中层以上领导干部参加学习。
会议组织学习了习近平总书记训词精神，《论党的宣传思想》《习近平新时代中国特色社会主义思想学习问答》、《中国共产党历史》等部分篇目。
会议要求，要进一步深化检察队伍教育整顿工作，切实把学习教育贯穿检察队伍教育整顿始终，结合党史学习教育，统筹安排部署好第二、三环节学习教育工作，把学习成效体现在筑牢政治忠诚、强化履职担当、改进工作作风上。要扎实做好第一环节自查评估工作，认真总结分析，既要总结成绩，又要分析短板和弱项，在此基础上，进一步强化措施、狠抓学习教育任务落实。要全面安排部署查纠整改环节工作任务，围绕“五个过硬”要求，以刀刃向内的自我革命精神，切实解决检察队伍执法司法和纪律作风突出问题，实现清除害群之马、整治顽瘴痼疾的目标，全力打造革命化、正规化、专业化、职业化的检察队伍。
来源：安康市人民检察院
墨江县人民检察院专题学习李庆元书记调研市检察院讲话精神
为深入学习贯彻李庆元书记调研市检察院工作汇报会上的讲话精神，以高度的政治自觉、思想自觉、检察自觉抓好会议精神的贯彻落实，充分体现墨江检察在服务地方经济社会高质量发展的“主人翁”精神，以能动司法推出更优质的法治产品。墨江县检察院于11月24日召开党组理论学习中心组第九次集中学习会议，专题学习庆元书记讲话精神，中层以上领导干部、员额检察官参加了此次学习会议，院党组成员围绕学习主题，结合检察工作实际进行了交流发言。
???
会议指出李庆元书记的讲话振奋人心、发人奋进，具有较强的思想性、针对性和指导性，为我们坚持党的领导，推动“四大检察”全面协调充分发展指明了前进方向，我们要认真学习领会，准确把握核心要义，坚决把李庆元书记对检察机关提出的新要求贯彻落实到各项工作中来。
???
李彬检察长强调：
一要牢记检察机关的政治属性，切实把坚持党的绝对领导落实到具体工作中。牢固树立检察工作是“政治性极强的业务工作，也是观察分析形势时要把握好政治工作”的理念。做到遇事多想政治要求，办事多想政治规矩，处事多想政治影响，成事多想政治效果。要善于运用政治思维、检察智慧，坚定推动党的路线方针政策，推动墨江检察沿着正确方向一贯到底、落实落地。要聚焦履行检察职能，主动融入党和国家工作大局，通过优质高效地服务保障“六稳”“六保”和持续做优做强做实做好“四大检察”，为民谋利解忧。
二要推进“绿色检察”发展理念见实效树品牌。以深化践行“绿色检察”发展理念引领和推动各项检察工作开拓创新、持续进步，以深化践行“绿色检察”发展理念服务和保障地方经济社会发展，营造深化践行“绿色检察”发展理念良好舆论氛围，力争将墨江检察践行“绿色检察”发展理念保障服务大局发展打造成有影响、有亮点的创新品牌。坚决打击危害环境资源犯罪，强化民事行政检察监督和公益诉讼工作，积极参与生态环境综合治理，以“检察蓝”呵护“普洱绿”，积极推进刑事、民事、行政、公益诉讼“四位一体”多元化生态环境保护检察体系建设，为生态文明发展筑牢司法屏障。
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